Wertschöpfungskette von Tech-Giganten – eine kritische Diskussion

Einleitung

Der digitale Wandel hat die Geschäftswelt verändert und eine neue Ära der Innovation und Disruption eingeleitet (Oswald et al., 2022, S. 6). Wie Klaus Schwab, Gründer des Wirtschaftsforums, betont hat stehen wir «am Rande einer technologischen Revolution, die fundamental verändern wird, wie wir leben, arbeiten und miteinander umgehen.» (Schwab, 2017, S. 2) Diese Revolution hat in ihren Anfängen bereits eine neue Klasse von mächtigen und innovativen Unternehmen hervorgebracht, die die Wirtschaft und die Gesellschaft transformierten. Unter diesen Unternehmen sind die «Tech-Giganten» - Amazon, Apple, Facebook, Google und Microsoft – die ihre digitalen Technologien und integrierten Wertschöpfungsketten genutzt haben, um revolutionäre Erfolge und Dominanz in ihren jeweiligen Märkten zu erzielen (Moore, 2016, S. 5).

In der folgenden Arbeit wird die Wertschöpfungskette von Tech-Giants untersucht und das Ausmass, in welchem sie mithilfe integrierter Wertschöpfungsketten und digitaler Technologien Größen- und Verbundvorteile erzielen. Durch die Analyse der Wertschöpfungskette von Tech-Giants und durch eine Fallstudie von Netflix, einer führenden Streaming-Plattform, soll ein tieferes Verständnis für die Strategien und Praktiken geschaffen werden, die diese Unternehmen so erfolgreich gemacht haben. Die zentrale Forschungsfrage dabei lautet: Inwiefern führt eine erhöhte Integration der Produktion und der Einsatz von digitalen Technologien in der Wertschöpfungskette zu einem nachhaltigen Wettbewerbsvorteil von Tech-Giganten?

Die vorliegende Arbeit beginnt mit einem theoretischen Teil, in dem eine Grundlage für die Untersuchung der Wertschöpfungskette und der digitalen Technologien der Tech-Giganten geschaffen wird. Hier werden die Konzepte der Wertschöpfungskette, der Größen- und Verbundvorteile sowie der digitalen Technologien erörtert, um einen theoretischen Rahmen zu schaffen, auf den während der Arbeit zurückgegriffen werden kann.

Im zweiten Teil werden die Forschungsmethoden beschrieben, die zur Untersuchung der Wertschöpfungskette von Tech-Giants und der Fallstudie von Netflix sinnvoll erscheinen. Anhand dieser Methoden werden Einblicke in die Wertschöpfungskette und digitale Technologien der Tech-Giganten gewonnen, die im weiteren Verlauf der Arbeit helfen werden

Im anschließenden dritten Teil werden die Wertschöpfungskette von Tech-Giganten und die Rolle ihrer digitalen Technologien bei der Erzielung von Größen- und Verbundvorteilen analysiert. Hier untersuchen wir die verschiedenen Stufen der Wertschöpfungskette und wie die Tech-Giganten ihre digitalen Technologien einsetzen, um effizienter zu arbeiten und ihre Marktmacht zu vergrössern.

Im vierten Teil wird anhand einer Fallstudie von Netflix gezeigt, wie das Unternehmen seine Wertschöpfungskette und digitale Technologien erfolgreich einsetzt. Dabei wird untersucht, wie Netflix seine digitalen Technologien nutzt, um personalisierte Angebote für Kunden zu erstellen und die Produktion und Verbreitung von Inhalten zu optimieren.

Im letzten Abschnitt werden Schlussfolgerungen aus den Ergebnissen gezogen und deren Auswirkungen auf die künftige Forschung und Praxis erörtert. Hier wird gezeigt, wie die Ergebnisse dieser Arbeit zu einem tieferen Verständnis der Strategien und Praktiken beitragen können, die den Erfolg von Tech-Giganten ausmachen, und wie Unternehmen in anderen Branchen von diesen Erkenntnissen profitieren können. 

Theoretischer Bezugsrahmen

Im folgenden Kapitel werden drei Theorien zur Analyse und Argumentation bezüglich Wettbewerbsvor- und Nachteile vorgestellt, darunter die Wertschöpfungskettenanalyse von Porter, die Theorie der ressourcenbasierten Sichtweise (RBV) und die Theorie der dynamischen Fähigkeiten. Diese Rahmenwerke sind wichtig, um auf einer fundierten Basis über Wettbewerbsvor- und Nachteile argumentieren zu können.

Wertschöpfungskette nach Porter

Porters Wertschöpfungskettenmodell ist ein anerkanntes Modell zur Analyse der internen Betriebsabläufe eines Unternehmens und zur Identifizierung von Bereichen, in denen es Werte schaffen und seine Wettbewerbsposition verbessern kann. Das Modell unterteilt die Wertschöpfungskette in primäre und unterstützende Prozesse. Die primären Aktivitäten sind produktbezogen und konzentrieren sich auf die unmittelbare Bereitstellung von Produkten und Dienstleistungen. Die unterstützenden Aktivitäten hingegen stellen Ressourcen bereit, die für das Unternehmen selbst benötigt werden. Porter veranschaulichte diese Wertschöpfungsaktivitäten anhand einer Grafik. Im nächsten Abschnitt werden die Subkategorien genauer analysiert, die sich an dieser Grafik orientieren. (Bieger et al., 2021, S. 41)

Die Wertschöpfungskette von Porter kategorisiert die primären Aktivitäten in fünf Hauptbereiche: interne Logistik, Produktion, externe Logistik, Marketing/Vertrieb und Service (Bieger et al., 2021, S. 41). Die interne Logistik umfasst den Erwerb, die Lagerung und den Transport von Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffen, die für die Produktion benötigt werden. mit dem Ziel, die Verfügbarkeit von Ressourcen und deren effiziente Nutzung sicherzustellen. Die Produktionsfunktion wandelt diese Materialien in fertige Produkte oder Dienstleistungen um, um deren Wert zu steigern. Die externe Logistikfunktion ist für die Auslieferung der fertigen Produkte oder Dienstleistungen an die Kunden verantwortlich und sorgt dafür, dass sie in gutem Zustand am Zielort ankommen. Die Marketing-/Verkaufsfunktion ist für die Förderung und den Verkauf des Produkts oder der Dienstleistung zuständig, um potenzielle Kunden zu gewinnen und sie zum Kauf zu bewegen. Die Servicefunktion ist verantwortlich für die Kundenbetreuung und -unterstützung nach dem Verkauf, mit dem Ziel, die Kundenzufriedenheit und -bindung zu gewährleisten (Wingert, 1997, S. 62).

Die Kategorien der Unterstützungsprozesse in Porters Wertschöpfungskette beschreiben die grundlegenden Prozesse, welche die Primärprozesse unterstützen (Bieger et al., 2021, S. 20). Dazu gehören: Unternehmens-Infrastruktur, Human Ressource Management, Technologie-Entwicklung und Beschaffung. Die Unternehmens-Infrastruktur umfasst dabei die Gestaltung der Organisationsstruktur, die Definition der Unternehmenskultur und die Entwicklung von Strategien zur Unterstützung der Geschäftsaktivitäten. Zum Human Ressource Management gehören die Rekrutierung, Ausbildung, Motivation und Entlohnung der Mitarbeiter, um sicherzustellen, dass das Unternehmen über qualifiziertes Personal mit den erforderlichen Fähigkeiten und Kenntnissen zur effektiven Durchführung der Geschäftsaktivitäten verfügt. Die Technologie-Entwicklung hat das Ziel, neue Technologien und Innovationen zu entwickeln und zu implementieren, um die Geschäftsaktivitäten zu verbessern und dem Unternehmen einen Wettbewerbsvorteil zu verschaffen. Die Aufgabe des Beschaffungswesens wiederum ist die rechtzeitige Beschaffung von Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffen zum optimalen Preis, um die effektive Durchführung der Geschäftsaktivitäten zu gewährleisten. (Wingert, 1997, S. 63).

Die Wertschöpfungskette ist ein Konzept, das Unternehmen hilft zu verstehen, wie ihre Produkte oder Dienstleistungen hergestellt und an die Kunden geliefert werden. Es geht darum, die verschiedenen am Prozess beteiligten Aktivitäten zu zerlegen und Möglichkeiten zur Wertschöpfung, Kostensenkung und Effizienzsteigerung zu ermitteln. Die Analyse der Wertschöpfungskette kann einem Unternehmen zwar helfen, einen Wettbewerbsvorteil zu erlangen, indem es die Produktqualität verbessert, die Kosten senkt und die Kundenzufriedenheit erhöht, doch ist die Wertschöpfungskette selbst nicht die Quelle des Wettbewerbsvorteils. Es ist die Art und Weise, wie ein Unternehmen seine Aktivitäten in der Wertschöpfungskette verwaltet und optimiert, die ihm eine einzigartige und wertvolle Position auf dem Markt verschafft und zu dauerhaftem Erfolg führen kann.

Resource-Based View (RBV) Theorie

Theoretische Ansätze zur Analyse des Organisationsverhaltens lassen sich danach einteilen, ob sie die Vorteile von Differenzierungs- oder Konformitätsstrategien betonen. Die ressourcenbasierte Theorie fällt unter die erste Kategorie und konzentriert sich auf interne Faktoren, die Leistungsunterschiede zwischen Unternehmen verursachen. Nach dieser Theorie können CSR-Aktivitäten (Corporate Social Responsibility) wie die Einführung nachhaltiger Praktiken, die Förderung des Wohlbefindens der Mitarbeiter und die Unterstützung von Gemeinschaftsinitiativen zu Wettbewerbsvorteilen und besseren wirtschaftlichen Ergebnissen führen, indem sie wertvolle immaterielle Vermögenswerte entwickeln, die das Unternehmen von seinen Konkurrenten abheben (Curbach, 2009, S. 9). (Castelo, 2013, S. 2012-2013)

Durch Investitionen in CSR-Aktivitäten können Unternehmen einen positiven Ruf aufbauen und ihre Beziehungen zu den Stakeholdern verbessern, was zu mehr Vertrauen, Loyalität und Zahlungsbereitschaft bei den Kunden führen kann. Darüber hinaus können CSR-Aktivitäten den Unternehmen helfen, talentierte Mitarbeiter anzuziehen, ihr Markenimage zu verbessern und Risiken im Zusammenhang mit sozialen und ökologischen Fragen zu mindern. Die ressourcenbasierte Theorie gibt Aufschluss darüber, wann es vorteilhaft ist, Praktiken wie CSR einzuführen und wie sie die wirtschaftliche Leistung eines Unternehmens beeinflussen können. Die ressourcenbasierte Theorie analysiert die Beziehung zwischen der Leistung eines Unternehmens und seinen internen Besonderheiten. Leistungsunterschiede werden in erster Linie durch das Vorhandensein unternehmensspezifischer Ressourcen und Fähigkeiten erklärt, die wertvoll, selten, unnachahmlich und nicht austauschbar sind, sowie durch die vorhandene Organisation, die diese Ressourcen und Fähigkeiten aufnehmen und einsetzen kann. Indem Unternehmen diese Ressourcen und Fähigkeiten kontrollieren und manipulieren, können sie nachhaltige Wettbewerbsvorteile erzielen. (Castelo, 2013, S. 2013; Curbach, 2009, S. 9-10)

Dynamic Capability Perspektive (DCP)

Die Dynamic Capability Perspective (DCP) ist eine Theorie, die in den späten 1990er Jahren als Ansatz zur dynamischeren Untersuchung von Kernkompetenzen entstand, um festzustellen, wie Unternehmen ihren Wettbewerbsvorteil in einem sich schnell verändernden Umfeld aufrechterhalten können. Dabei geht die DCP davon aus, dass Unternehmen ständig bestrebt sein müssen, ihre derzeitige Vermögensstruktur zu ändern und neue Technologien zu entwickeln, um neue Chancen zu nutzen, damit sie mit dem sich rasch entwickelnden Marktumfeld mithalten können. Aus dieser Perspektive steht die Fähigkeit des Unternehmens, seine interne Vermögensstruktur kontinuierlich zu rekonfigurieren, die als Dynamic Capabilities (DCs) bezeichnet wird, im Mittelpunk. Wissenschaftler haben die Bedeutung von Prozessen zur Integration, Neukonfiguration, Gewinnung und Freisetzung von Ressourcen hervorgehoben, um sich dem Marktwandel anzupassen und ihn sogar zu gestalten. Generell geht das DCP davon aus, dass Unternehmen, die ihre Ressourcen schneller als ihre Konkurrenten rekonfigurieren können, um neue Marktchancen zu nutzen, mit größerer Wahrscheinlichkeit eine bessere Leistung erzielen werden und somit Wettbewerbsfähiger sind. (Kurzhals & Kurzhals, 2021, S. 27-28) 

Erfolgsstrategien der Technologie-Giganten

Integrierte Wertschöpfungsketten

Das Konzept einer integrierten Wertschöpfungskette, in der mehrere Unternehmen zusammenarbeiten, um den Waren-, Dienstleistungs- und Informationsfluss zu verbessern, gewinnt in der Technologiebranche zunehmend an Beliebtheit und kann zu gegenseitigem Nutzen führen. (Papazoglou et al., 2000, S. 324). Es handelt sich bei der integrierten Wertschöpfungskette um die Integration von Wertschöpfungsprozessen durch mehrere Unternehmen innerhalb eines gemeinsamen Marktsegments, die zusammenarbeiten, um den Fluss von Waren, Dienstleistungen und Informationen entlang der Kette so zu planen, auszuführen und zu verwalten, dass der wahrgenommene Wert für die Kunden erhöht und die Effizienz verbessert wird (Papazoglou et al., 2000, S. 324). Ein Beispiel für eine integrierte Wertschöpfungskette zwischen Tech-Giganten ist die Kooperation zwischen Netflix und Amazon, bei der Amazon Web Services (AWS) die Cloud-Plattform für Netflix bereitstellt. Durch die Nutzung von AWS kann Netflix die Skalierbarkeit und Verfügbarkeit seiner Streaming-Dienste erhöhen, während Amazon von den zusätzlichen Einnahmen durch Netflix profitiert. Diese Kooperation zeigt, wie Unternehmen durch Zusammenarbeit und Integration von Wertschöpfungsprozessen in einer gemeinsamen Wertschöpfungskette sowohl den Kundennutzen als auch ihre eigenen Geschäftserfolge steigern können.

Digitale Technologien

Digitale Technologien beziehen sich auf eine Reihe von digitalen Werkzeugen und Plattformen, die es Unternehmen ermöglichen, ihre Geschäftsprozesse zu verbessern, innovativ zu sein und Mehrwert für ihre Kunden zu schaffen. Die für Tech-Giganten relevantesten digitalen Technologien sind: Künstliche Intelligenz, Cloud Computing und das Internet der Dinge. Im folgenden werden diese Technolgien definiert und in den Kontext der Wertschöpfungskette von Tech-Giganten gestellt.

Künstliche Intelligenz

Die Künstliche Intelligenz ist eine Technologie, die sich mit der Entwicklung von Maschinen und Softwaresystemen befasst, die Aufgaben ausführen können, die traditionell mit menschlichen kognitiven Fähigkeiten verbunden sind (Thakur et al., 2023, S. 46). In der Vergangenheit wurde künstliche Intelligenz hauptsächlich in der Robotik und der industriellen Automatisierung eingesetzt. Mit der Weiterentwicklung von Softwareprogrammen und -Plattformen haben sich die Anwendungsmöglichkeiten der KI jedoch erweitert. Heute wird prognostiziert, dass zukünftig mehr als 95 % der weltweiten Kundeninteraktionen von KI unterstützt werden. (Thakur et al., 2023, S. 55-56)

Ein praktisches Beispiel der Nutzung der KI für eine effizientere Gestaltung der Wertschöpfungskette lässt sich bei Amazon beobachten. Seit der Gründung des Unternehmens spielt die Empfehlungsmaschine eine wesentliche Rolle bei der Personalisierung des Einkaufserlebnisses für Kunden. Im Jahr 2014 hat Amazon jedoch eine massive Überarbeitung seines Empfehlungssystems eingeleitet und Deep-Learning-Algorithmen in seine Prognosetools integriert (Marr, 2019, S. 30-31). Deep Learning umfasst den Einsatz neuronaler Netze mit drei oder mehr Schichten, wobei diese Netze versuchen, das Verhalten des menschlichen Gehirns zu imitieren, so dass sie grosse Datenmengen analysieren und Erkenntnisse daraus gewinnen können. Obwohl sie nicht so leistungsfähig sind wie das menschliche Gehirn, sind sie in der Lage, aus den ihnen zur Verfügung gestellten Daten zu "lernen".(What is Deep Learning?, o.D) Diese fortschrittliche Technologie ermöglicht es Amazons Algorithmen, aus umfangreichen Datensätzen zu lernen und sich anzupassen. Dadurch können nun komplexere personalisierte Empfehlungen wie "häufig zusammengekauft" und "Kunden, die dies gekauft haben, kauften auch..." angeboten werden. Deep-Learning-Algorithmen werden auch in den Fulfillment-Zentren von Amazon eingesetzt, wo KI-gesteuerte Roboter mit menschlichen Mitarbeitern zusammenarbeiten. Diese Roboter werden von Deep-Learning-Algorithmen gesteuert, die es ihnen ermöglichen, die Lagerbestände effizient zu durchsuchen und die benötigten Artikel schnell zu finden.

Durch die Einführung von Robotern in den Fulfillment-Zentren konnte Amazon die Lagerflächen maximieren und letztlich den Umsatz durch eine schnellere Auftragsabwicklung steigern. (Marr, 2019, S. 31)

Cloud Computing

Cloud Computing ist die Bereitstellung von Datenverarbeitungsressourcen als Dienstleistung über das Internet, wobei Unternehmen Rechenleistung und Datenspeicherung auslagern können (Antonopoulos & Gillam, 2010, S. 5)

Zu den Cloud-Service-Modellen gehören unter anderem Software-as-a-Service (SaaS), Platform-as-a-Service (PaaS) und Infrastructure-as-a-Service (IaaS). SaaS ist ein Cloud-Service-Modell, bei dem Unternehmen Anwendungen und Softwaredienste direkt von Anbietern erwerben können. Die Anwendungen und Dienste werden vom Anbieter gehostet und verwaltet, was den Unternehmen Zeit und Ressourcen spart (Antonopoulos & Gillam, 2010, S. 5). Ein Beispiel wäre, dass ein Unternehmen eine cloudbasierte E-Mail-Software von einem Anbieter erwirbt, anstatt die Software auf einem lokalen Server zu installieren und zu warten.

PaaS bietet eine Plattform für die Entwicklung, das Testen, die Bereitstellung und das Hosting von Webanwendungen. Entwickler können Softwareanwendungen in einer flexiblen und skalierbaren Umgebung erstellen, ohne sich um die Infrastruktur kümmern zu müssen (Antonopoulos & Gillam, 2010, S. 5). Die PaaS-Plattform kann die Skalierung und das Hosting von Anwendungen in der Cloud übernehmen. Ein Beispiel wäre ein Unternehmen, das PaaS für die Entwicklung und das Hosting seiner Webanwendung nutzt, ohne selbst eine Infrastruktur aufzubauen.

IaaS bietet Unternehmen Ressourcen wie Rechenleistung, Speicherplatz und Netzwerke, die sie für den Aufbau und die Verwaltung ihrer eigenen IT-Infrastruktur nutzen können. Unternehmen können ihre IT-Infrastruktur in der Cloud aufbauen und skalieren, ohne physische Ressourcen vor Ort zu benötigen (Antonopoulos & Gillam, 2010, S. 6). Ein Beispiel wäre ein Unternehmen, das IaaS nutzt, um seine IT-Infrastruktur in der Cloud aufzubauen und zu skalieren, ohne physische Ressourcen vor Ort zu benötigen.

Investitionen in Forschung und Entwicklung

Viele Technologieriesen investieren intensiv in Forschung und Entwicklung (F&E). Vier der Big Five-Unternehmen (Amazon, Apple, Alphabet und Microsoft) standen 2018 bereits auf der Liste der zehn Unternehmen mit den höchsten F&E-Investitionen (AG, 2021, S. 3). Amazon gab in seinem Jahresbericht (2021) bekannt, dass sie insgesamt 56,052 Millionen US-Dollar für Technology and Content (TC) ausgegeben haben, und steigerte somit ihre Ausgaben in diesem Bereich im Vergleich zum Vorjahr um 31,16% (report, S. 37). Die Ausgaben im Bereich TC beziehen sich auf Immobilien, Ausrüstung und andere für den Betrieb des Unternehmens erforderliche Vermögenswerte (report, S. 26). Amazon hat in den Jahren 2020 und 2021 35,0 Mrd. USD bzw. 55,4 Mrd. USD für Investitionen zur Unterstützung des Fulfillment-Betriebs und des Wachstums der technologischen Infrastruktur, einschließlich Amazon Web Services (AWS), ausgegeben (report, S. 21). Wobei weder in den Quarter Reports noch in den Annual Reports stark auf Investitionen ausserhalb des Unternehmens eingegangen werden, wobei der Grund dafür sei ihr Geschäftsgeheimnis zu schützen (Rajgopal, 2021, o.S). Auch Apple investiert stark in die Forschung und Entwicklung (F&E), nach den von Finbold am 8. Dezember gesammelten und analysierten Daten belaufen sich die Investitionen von Apple in F&E zwischen 2018 und 2022 auf 97,37 Milliarden USD, was einem Anstieg von 84,33 % von 14,24 Milliarden USD im Jahr 2018 auf 26,25 Milliarden USD im Jahr 2022 entspricht. Die F&E-Ausgaben des Unternehmens sind im Laufe der Jahre stetig gestiegen: 16,22 Mrd. USD im Jahr 2019 im Vergleich zu 21,91 Mrd. USD im Jahr 2021 - womit zum ersten Mal die 20-Milliarden-Dollar-Marke überschritten wurde. Apple erklärte seine grossen Investitionen in Research and Developement wie folgt:

Wie sich aus Apples Statement entnehmen lässt, ist es für eine Unternehmung von Bedeutung in die Forschung und Entwicklung zu investieren um so nicht nur ihre Wertschöpfungskette durch neue digitale Technologien zu optimieren, sondern auch um Konkurrenzfähig zu bleiben. Dieser Ansatz wird durch eine Studie aus dem Jahr 2001 bestätigt, in der die Beziehung zwischen Produktinnovationsstrategie und Leistung in chinesischen Technologie-Start-ups untersucht wurde (Li & Atuahene-Gima, S. 1129). Die Ergebnisse zeigten, dass Unternehmen, die eine aggressivere Produktinnovationsstrategie verfolgen, tendenziell eine höhere Leistung erzielen, was darauf hindeutet, dass eine starke F&E-Strategie, die sich auf die Entwicklung neuer Produkte konzentriert, positiv zum Erfolg eines Unternehmens beitragen kann (Li & Atuahene-Gima, S. 1129).

Chancen und Gefahren

Die Implementierung von Automatisierung durch KI in bestimmten Teilbereichen der Lieferkette können erhebliche Auswirkungen auf die Effizienz und die Kosten eines Unternehmens haben, indem manuelle Prozesse automatisiert werden, um Fehler zu reduzieren, die Produktivität zu steigern und die Lieferzeiten zu verkürzen. Durch die Automatisierung von Prozessen wie Auftragsabwicklung, Bestandsmanagement und Versand können Unternehmen Zeit und Geld sparen und gleichzeitig die Genauigkeit und Zuverlässigkeit ihrer Lieferkette verbessern. Eine der größten Auswirkungen der Automatisierung auf die Lieferkette besteht darin, dass bestimmte Prozesse vollständig eliminiert werden können., wobei hier der Trend zur Auslagerung (Outsourcing) dementsprechend an Relevanz verliert. Zuvor ausgelagerte Aufgaben wie Back-Office-Prozesse und Service-Desk-Funktionen können nun durch virtuelle Assistenten oder robotische Prozessautomatisierung optimiert werden, so dass Unternehmen in diesen Bereichen effizienter und kostengünstiger arbeiten können. Die Verlagerung hin zu Automatisierung durch KI bietet auch die Möglichkeit, Skaleneffekte zu erzielen, indem Unternehmen ihre Produktivität steigern und schnellere Lieferungen ermöglichen. Dies kann unter anderem dazu beitragen, die Kundenzufriedenheit zu erhöhen und die Kundentreue zu stärken. (Tardieu et al., 2020, S. 16)

Bei der Umstellung auf integrierte Wertschöpfungsketten besteht die Gefahr, dass Unternehmen Schwierigkeiten haben werden, ihre Geschäftsprozesse zu vereinfachen und Informationssysteme zu schaffen, die über das Unternehmen hinausgehen, wenn sie die mit dem Übergang verbundenen Veränderungen nicht sorgfältig planen und verwalten. Um sicherzustellen, dass der Übergang von unabhängigen Organisationen zu kooperierenden Unternehmen erfolgreich verläuft, müssen sowohl die geschäftlichen und technologischen Aspekte als auch die notwendige Infrastruktur berücksichtigt werden. Wird dies nicht beachtet, kann es zu potenziellen Risiken und negativen Folgen kommen. (Papazoglou et al., 2000, S. 341). Zusätzlich steigt die Abhängigkeit von anderen Anbietern, welch folglich ein Unternehmen anfälliger für Ausfälle macht, falls es zu Konflikten kommen würde. Diese Risiko integrierte Netflix in ihrem Annual Report (x), als die auf die Kooperation mit Amazon bezüglich der Nutzung ihres Cloudservice eingegangen sind.

Fallstudie eines Tech Giganten: Netflix

Das Hauptziel dieser Fallstudie von Netflix ist es einen praxisorientierten Einblick in die zuvor behandelte Theoriebasis zu erlangen. Dabei wird in einem ersten Schritt das Geschäftsmodell von Netflix analysiert, wobei nach dem Business Modell Canvas vorgegangen wird, in welchem auf die entscheidenden Komponenten eingegangen wird.

Geschäftsmodell

Das Geschäftsmodell von Netflix hat sich seit seiner Gründung im Jahr 1997 als DVD-Verleihdienst stark verändert. Während sich das Unternehmen ursprünglich auf den Versand physischer DVDs konzentrierte, ist es inzwischen zu einem abonnementbasierten Streaming-Dienst übergegangen, der den Kunden unbegrenzten Zugang zu einer umfangreichen Bibliothek von Fernsehsendungen, Filmen und Originalinhalten auf einer Vielzahl von Geräten bietet. (Voigt et al., 2017, S. 127-128)

Netflix hat seinen Wertbeitrag seit seiner Gründung zweimal neu definiert. Zunächst führte das Unternehmen 1999 ein abonnementbasiertes Modell ein, bei dem die Kunden für eine monatliche Gebührt unbegrenzt DVDs ausleihen konnten. Diese Pauschalgebühr für das Ausleihen von DVDs war ein innovativer Ansatz vom traditionellen Modell der Videotheken zu dieser Zeit. Im Jahr 2007 definierte sich Netflix insofern neu, indem sie zusätzlich zu ihrem DVD-Ausleihservice einen Online-Film Streamingdienst anboten. Ausserdem begann Netflix, den Zugang zu Fernsehsendungen als Zusatzangebot zu offerieren. Nach heutigem Stand betreibt Netflix seinen DVD-Service noch in den USA weiter, während die Streamingdienste in über 190 Länder, in denen Netflix verfügbar ist (Länder, in denen Netflix verfügbar ist, o.D). (Voigt et al., 2017, S. 132)

Das DVD-Versandgeschäft von Netflix ist zwar nach wie vor auf eine effiziente Abwicklung und pünktliche Zustellung angewiesen, dieser Service ist jedoch zu einer Nebenaktivität der Gesamttätigkeit des Unternehmens geworden. Das Kerngeschäft des Unternehmens ist der Streaming-Dienst, der zwei Hauptaktivitäten umfasst: die Bereitstellung von Inhalten und die Verbesserung der Plattform. Dabei bietet Netflix seinen Kunden einen Mehrwert über seine Website, die als Plattform für die Bereitstellung von Inhalten dient. Das Unternehmen arbeitet ununterbrochen daran, die Audio- und Videoqualität zu verbessern und sicherzustellen, dass der Kundendienst jederzeit zur Verfügung steht, insbesondere zu Spitzenzeiten. Die Angebotenen Inhalte werden vom Unternehmen durch Lizenzvereinbarungen mit Sendern, Kabelanbieter und Studios, erworben. Zusätzlich erstellt Netflix auch eigene Inhalte, um sich von der Konkurrenz abzuheben. Ziel ist es, sich exklusive Inhaltsrechte zu sichern, um Netflix von anderen Streaming-Anbietern zu differenzieren. Darüber hinaus hat Netflix mit der Produktion und dem Streaming von Originalinhalten, wie den beliebten Fernsehserien "House of Cards" und "Orange Is the New Black", grosse Erfolge erzielen können.

Die wichtigsten Ressourcen von Netflix variieren zwischen dem DVD-Versand und dem Streaming Geschäft. Im DVD-Versandgeschäft stützt sich Netflix auf seine umfangreiche DVD-Bibliothek und seine über 30 Vertriebszentren in den USA. Die DVD-Zustellung ist grösstenteils automatisiert, wobei Maschinen und Vertriebszentren die wichtigsten Ressourcen darstellen. Das Streaming-Geschäft hingegen basiert auf einer Datenbank verfügbarer Inhalte, die von Kunden gestreamt werden können. Diese Inhalte werden durch ein Content Delivery Network namens Open Connect gesichert, welches ein System von Servern ist, die den Inhalt weltweilt und in der Nähe der Kunden speichert. Die Online-Plattform stellt eine zentrale Ressource für den Erfolg von Netflix dar. Das Unternehmen vertraut stark auf die Empfehlungstechnologie, die bereits im Jahr 2000 eingeführt wurde, um Kunden zu gewinnen und zu binden. Darüber hinaus hat Netflix seine Bewertungsalgorithmen und die Warteschlange für Filme patentiert, die es den Kunden ermöglichen, Filme für späteres Anschauen zu speichern.

Zu den wichtigsten Partnern von Netflix gehören der U.S. Postal Service, der für den DVD-Versand nach wie vor unverzichtbar ist, und Inhaltsanbieter wie beispielsweise DreamWorks Animation und TimeWarner Company für das Streaming-Geschäft. Darüber hinaus arbeiten Internetdienstanbieter (ISPs) wie COX und Verizon mit Netflix zusammen, um den ausgehenden Streaming-Verkehr zu unterstützen und einen zuverlässigen Breitbandzugang mit hoher Audio- und Videoqualität zu gewährleisten. Seit 2010 arbeitet Netflix auch mit Amazon Web Services (AWS) zusammen, die einen Speicher und Server für einen nahtlosen globalen Service bereitstellen. Um das Streaming auf einer Vielzahl von Geräten zu ermöglichen, darunter Apple-Geräte, Smart-TVs, Tablets, Smartphones etc., sind auch Partnerschaften mit Unternehmen der Unterhaltungselektronik erforderlich.

Der Netflix Kundenstamm kann in zwei Arten von Kunden eingeteilt werden: jene die den DVD-Verleih bevorzugen, und solche, die Online-Streaming bevorzugen. Netflix konzentriert sich bei seinem Streaming-Geschäft tendenziell auf die jüngere Generation, die mit neuen Technologien vertraut ist und eine Vielzahl von Geräten, darunter Smartphones und Tablets, besitzt. Das Unternehmen hat zudem international expandiert und mehrere Länder in seinen Kundenstamm aufgenommen. Die USA sind nach wie vor das Land mit der höchsten Anzahl von Netflix-Kunden, gefolgt von Kanada und Mexiko. Im Jahr 2014 verzeichnete Netflix weltweit über 63 Millionen Mitglieder, wobei die Zahl der internationalen und nationalen Streaming-Mitglieder von fast 11 Millionen auf 18 Millionen bzw. von 33 Millionen auf 39 Millionen stieg.

Da ein positives und personalisiertes Erlebnis von grossem Wert ist, investiert Netflix stark in CRM. Durch die Analyse von Kundenfeedback und -präferenzen ist das Unternehmen in der Lage, seinen Service, seine Funktionen und sein Inhaltsangebot kontinuierlich zu verbessern. Darüber hinaus nutzt Netflix Social-Media-Plattformen, um mit Kunden zu interagieren, auf Anfragen zu reagieren und exklusive Werbeaktionen anzubieten. Diese Art des Engagements stärkt nicht nur die Beziehung zu bestehenden Kunden, sondern hilft auch, neue Kunden zu gewinnen.

Netflix revolutionierte sein Geschäft durch die Einführung von Video-on-Demand (VoD) und machte das Internet zu seinem wichtigsten Vertriebskanal. Seit 1999 ist das Unternehmen auf ein Abonnementmodell umgestiegen und bietet Mitgliedschaften zwischen 5 und 40 US-Dollar pro Monat an. Während das Unternehmen im Jahr 2014 einen Umsatz von über 5,5 Milliarden US-Dollar verzeichnete, machte sein internationales Streaming-Segment im Jahr 2015 Verluste. Netflix versuchte, diese Verluste durch eine moderate Erhöhung der monatlichen Mitgliedsbeiträge zu verringern und gleichzeitig sein werbefreies Wertversprechen beizubehalten. Die Aufrechterhaltung eines Wettbewerbsvorteils auf dem überfüllten Streaming-Markt bleibt eine grosse Herausforderung für das Unternehmen.

Die Hauptkosten für das Streaming-Geschäft von Netflix sind die Ausgaben für Inhalte. Von 2010 bis 2013 haben sich die Verpflichtungen von Netflix für Streaming-Inhalte versiebenfacht. Die hohen Kosten sind vor allem auf die Ausgaben für die Lizenzierung von Inhalten zurückzuführen, da die Bereitstellung einer umfangreichen Sammlung von Filmen und Serien ein wesentlicher Faktor ist, der Netflix von seinen Wettbewerbern unterscheidet. Vereinbarungen über die Lizenzierung von Inhalten sind in der Regel mit langfristigen Fixkosten verbunden, wobei die Lizenzzeiträume zwischen sechs Monaten und fünf Jahren liegen.  

Wertschöpfungskettenanalyse bei Netflix

Die Wertschöpfungskettenanalyse, ist ein Konzept zur Analyse der primären und unterstützenden Prozesse eines Unternehmens. Porter hat hierzu ein Rahmenwerk entwickelt, das hilft, diejenigen Aktivitäten zu identifizieren, die einen Mehrwert und Wettbewerbsvorteil generieren. Die Wertschöpfungskette von Netflix wird in der nachfolgenden Grafik gemäss Porter dargestellt, dabei wurde nur der Vertrieb vom Online-Streaming Dienst thematisier, da der DVD-Verleih vorsichtlich im Jahr 2023 eingestellt wird (Liedkte, 2022):

Primäraktivitäten

Die Eingangslogistik von Netflix hängt stark von Beziehungen zu Drittanbietern ab, die Inhalte für die Streaming-Plattform liefern. Da jedoch der Wettbewerb in der Streaming-Branche zunimmt, wird Netflix Abhängigkeit von lizenzierten Inhalten von Drittanbietern immer anfälliger. Um dieses Risiko zu mindern, investiert Netflix zunehmend in die Produktion eigener Inhalte und pflegt Beziehungen zu Schauspielern, Regisseuren und Autoren. (Bell et al., S. 20) Wie sich aus dem Jahresbericht des Unternehmens entnehmen lässt, hatte Netflix Ende 2022 Verpflichtungen in Höhe von 21,8 Milliarden US-Dollar im Zusammenhang mit der Beschaffung, Lizenzierung und Produktion von Inhalten (Netflix, 2022, S. 53). Es ist erwähnenswert, dass die 21,8 Milliarden US-Dollar an Content-Verpflichtungen Kosten für die Beschaffung, Lizenzierung und Produktion von sowohl Inhalt von Drittanbieter als auch von Netflix-eigenen Inhalten beinhalten.

In Bezug auf die Geschäftsabläufe ist Netflix bestrebt, Rohstoffe in ein fertiges Produkt umzuwandeln. Dies umfasst die Erstellung von Originalinhalten, die Sicherung von Verträgen für Lizenzen von Drittanbietern sowie die Verwaltung und Verbesserung ihrer Streaming- Plattform. (Bell et al.)

Nach der Produktion tritt bei Netflix die Ausgangslogistik in Kraft, bei der das Unternehmen seinen Inhalt über verschiedene Technologieplattformen bereitstellt, damit Kunden Netflix-Inhalte auf ihren Fernsehern, Streaming-Plattformen und mobilen Geräten streamen können. Hierbei arbeitet Netflix eng mit verschiedenen Partnern zusammen, um den Kunden den Zugriff auf den Netflix-Service über eine Vielzahl von Geräten zu ermöglichen. Das Unternehmen hat Vereinbarungen mit verschiedenen Kabel-, Satelliten- und Telekommunikationsbetreibern geschlossen, um den Service über deren TV-Set-Top-Boxen verfügbar zu machen. (Bell et al., S. 20; Netflix, 2022, S. 6)

Die Marketing- und Verkaufsstrategie von Netflix basiert auf Personalisierung. Dabei werden die Sehgewohnheiten der Nutzer verfolgt und Algorithmen verwendet, um Inhalte auf der Plattform zu empfehlen, die den Vorlieben und Verhaltensweisen der Nutzer entsprechen. Diese Personalisierung spiegelt sich auch in der Art und Weise wider, wie die Titel auf der Homepage dargestellt werden. Dabei werden personalisierte Artworks oder Bilder verwendet, um jeden Titel visuell darzustellen. Die Auswahl dieser Artworks ist sorgfältig darauf abgestimmt, Nutzer zu überzeugen, einen bestimmten Titel anzusehen, indem beispielsweise bekannte Schauspieler oder aufregende Szenen hervorgehoben werden. Zusätzlich bietet Netflix neuen Nutzern eine kostenlose Testphase an, um ihnen einen Einblick in die Plattform zu geben, bevor sie sich für ein Abonnement entscheiden. Durch die Kombination von personalisierten Empfehlungen, visuell ansprechenden Artworks und einer kostenlosen Testphase möchte Netflix Kunden gewinnen und binden, um letztendlich den Erfolg des Unternehmens zu fördern (Amat et al., 2018, S. 487; Bell et al., S. 20).

Der Netflix-Service konzentriert sich darauf, starke Kundenbeziehungen aufrechtzuerhalten, indem qualitativ hochwertige Inhalte und ein uneingeschränktes Seherlebnis bereitgestellt werden. Kunden können leicht über die benutzerfreundliche Website Hilfe erhalten und mehrere Profile für verschiedene Benutzer erstellen, um personalisierte Empfehlungen zu erhalten. Insgesamt hilft Netflix die starke Ausrichtung auf ihre Eingangslogistik, Geschäftsabläufe, Ausgangslogistik, Marketing und Verkauf sowie Service, eine treue und zufriedene Kundenbasis aufrechtzuerhalten. (Bell et al.) 

Unterstützungsaktivitäten

Um die primären Aktivitäten von Netflix zu unterstützen, nutzt das Unternehmen verschiedene unterstützende Aktivitäten wie die Infrastruktur des Unternehmens, das Personalmanagement, die Technologieentwicklung und die Beschaffung. In Bezug auf die Unternehmensinfrastruktur umfasst diese die Buchhaltung, das Marketing, die Rechtsabteilung, die Verwaltung und die Qualitätsplanung, um die Wertschöpfungskette von Netflix zu unterstützen. Die Rechtsabteilung von Netflix stellt sicher, dass alle zensurrelevanten Vorschriften in verschiedenen Regionen eingehalten werden, während die Marketingabteilung an der Preisgestaltung und Abonnementmodellen arbeitet, um die Kundengewinnung zu optimieren. Das Personalmanagement von Netflix hat die Aufgabe, nur Personen einzustellen, die zur Unternehmenskultur passen, und kümmert sich um Personalbeschaffung, Schulung, Entwicklung und Vergütung. In den vergangenen Jahren hat sich Netflix zu einem der größten Anbieter von Streaming-Diensten weltweit entwickelt. Diese Entwicklung ist teilweise auf die Anwendung innovativer Technologien und fortschrittlicher Datenerfassung zurückzuführen. Durch den Einsatz von Datenanalyse und Softwareentwicklung ist es Netflix möglich, das Kundenerlebnis kontinuierlich zu verbessern und individuelle Bedürfnisse zu berücksichtigen. Mittels Analyse des Nutzerverhaltens und der Kundenpräferenzen können personalisierte Empfehlungen ausgesprochen werden und sichergestellt werden, dass die bereitgestellten Inhalte für jeden Kunden relevant sind.

Schließlich hilft die Beschaffungsabteilung von Netflix dabei, Partnerschaften mit Studios, Produktionsfirmen, Schauspielern und Regisseuren aufzubauen, um den Inhalt der Videobibliothek des Unternehmens zu erweitern und somit den Kunden einen umfassenderen Inhalt anbieten zu können. (Bell et al., S. 21)

Digitale Technologien als innovativer Ansatz

In diesem Unterkapitel wird darauf eingegangen, wie Netflix digitale Technologien in ihren Betrieb integriert, wobei ein spezieller Fokus auf die künstliche Intelligenz, Cloud Computing und Video Streaming Technologies gelegt wird.

Künstliche Intelligenz

Netflix setzt künstliche Intelligenz (KI) ein, um zu prognostizieren, welche Filme oder Fernsehsendungen aus ihrem umfangreichen Angebot von Titel für einen Kunden am relevantesten sein könnten. Diese Empfehlungen werden unmittelbar nach dem Ende einer Sendung oder eines Films angezeigt und erscheinen auch in den Menüs, wenn Netflix auf ihrem Streaming Gerät geladen wird. Ursprünglich nutzte Netflix die IMDB-Bewertungen und die bisherigen Sehgewohnheiten der Nutzer sowie ihre bei der Anmeldung geäusserten Interessen, um personalisierte Inhalte anzubieten, die den Zuschauern gefallen könnten. Seither ist es Netflix gelungen eine massive Menge an Daten über Sehgewohnheiten zu speichern, die es dem Unternehmen ermöglicht hat eine eigene Deep-Learning-Bibliothek namens «Vectorflow» zu entwickeln, um die Daten zu verarbeiten und zu nutzen. Netflix nutzt Vectorflow als Empfehlungsmaschine, um Inhalte nach Tags wie beispielsweise Actionfilme, Psychothriller und Hauptdarsteller zu kategorisieren. Durch die Analyse von Sehgewohnheiten von Nutzer, die bestimmten Tags entsprechen, kann Netflix in einem nächsten Schritt Inhalte empfehlen, die zu einem bestimmen Profil passen. Wenn Datenwissenschaftler von Netflix neue Machine-Learning-Methoden entwickeln, die bessere Vorhersagen darüber treffen können, welche Inhalte ihre Kunden sehen möchten, testen sie diese zunächst an einer ausgewählten Gruppe von Nutzern. Wenn sich die Einführung in verbesserte Gesamtkennzahlen widerspiegelt, wie beispielweise die Anzahl der Stunden oder die Raten der Kunden, die ihr Abonnement kündigen, werden die Methoden auf das gesamte Netzwerk ausgeweitet. (Marr, 2019, S. 163-164)

Netflix nutzt künstliche Intelligenz, unter anderem maschinelles Lernen, um seinen Streaming-Dienst zu optimieren und sicherzustellen, dass die Nutzer die bestmögliche Streaming Qualität erhalten (Marr, 2019, S. 164). Um die Videoqualität zu verbessern, hat Netflix in Zusammenarbeit mit mehreren Universitäten eine neue Methodik namens Video Multimethod Assessment Fusion (VMAF) entwickelt. VMAF kombiniert menschliche Wahrnehmung mit Algorithmen des maschinellen Lernens, um die Qualität von Videos zu bewerten, vorherzusagen und Bildfehler oder Unregelmäßigkeiten zu erkennen, die durch den Prozess der Kodierung, bei dem Videodaten für den Streaming-Dienst komprimiert werden, und Skalierung, bei der die Grösse des Videos an Bildschirmgrössen angepasst wird, verursacht werden können. Durch den Einsatz von VMAF-Techniken kann Netflix seinen Streaming-Dienst weiter verbessern und den Nutzern das bestmögliche Seherlebnis bieten. (Li et al., 2020)

Cloud Computing

Netflix nutzte anfangs eigene Technologien und Infrastrukturen, um seinen Video-Streaming-Dienst anzubieten, stellte aber schnell fest, dass die Systeme zu schwach waren und nicht mit der Nachfrage ihrer Kunden mithalte, konnte. Als die Zahl, der der Abonnenten wuchs und dem Unternehmen zunehmend bewusstwurde, dass es eine robustere Infrastruktur benötigte, um den wachsenden Datenverkehr zu bewältigen, entschieden sie sich dazu, ihre Infrastruktur in die Cloud zu verlagern. Dazu nutzten sie keine eigene Cloud, sondern die Amazon Web Services (AWS), wodurch sie sich besser auf den Video-Streaming Dienst konzentrieren konnten und die Verwaltung der Infrastruktur Amazon überliessen. AWS ist eine von Amazon bereitgestellte Cloud-Computing-Plattform, die eine Reihe von Diensten wie Infrastructure-as-a-Service (IaaS), Platform-as-a-Service (PaaS) und Packaged-Software-as-a-Service (SaaS) anbietet, dabei stellen sie Unternehmen verschiedene Tools zur Verfügung wie beispielsweise Rechenleistung, Datenbankspeicher und Content-Delivery-Services (Barney & S.Gilllis, o.D). Heute wird der Video-Streaming-Dienst von Netflix durch Cloud Computing mit Servern betrieben, die über mehrere Amazon Web Services-Verfügbarkeitszonen verteilt sind, um sicherzustellen, dass der Dienst immer verfügbar ist und ein hervorragendes Benutzererlebnis bietet.(Kavis, 2014, S. 9; Singh & Agarwal, 2014, S. 178-179).

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