1.1. Definition Führung

Unter dem Begriff „Führung“ wird die Beeinflussung des Verhaltens bestimmter Personen durch eine Führungskraft verstanden. Dies kann auf direkte- oder indirekte Weise erfolgen. Es geht darum, das Verhalten der Mitarbeitenden so zu beeinflussen, dass bestimmte vorgegebene betriebliche Ziele erreicht oder unter Umständen sogar übertroffen werden können (Leonard & Lewis, 2016). Dafür können unterschiedliche Methoden angewandt werden und es gibt verschiedene Führungsstile und Methoden. Die Führung erfolgt jedoch immer über persönliche Absprachen mit den Mitarbeitenden zwischen der Führungskraft und seinen Untergebenen. Ferner sorgt die Führungsperson dafür, dass die geeigneten Bedingungen geschaffen werden. Dafür müssen Führungspersonen entsprechend planen, organisieren und dafür sorgen, dass die geeigneten Infrastrukturen da sind. (Haslam et al. 2011).

Im Gabler Wirtschaftslexikon wird der Begriff Führung folgendermassen definiert:

„Durch Interaktion vermittelte Ausrichtung des Handelns von Individuen und Gruppen auf die Verwirklichung vorgegebener Ziele; beinhaltet asymmetrische soziale Beziehungen der Über- und Unterordnung. Das Wechselspiel aus legitimierter Machtausübung (Herrschaft) und Unterwerfung bzw. Hierarchie, als Beziehung zwischen Führer und Geführten, sind Kennzeichnen sozialer Gemeinschaften.“ (Bartscher, Gabler Wirtschaftslexikon , 2018).

1.2. Aufgaben von Führungskräften

Eine der wichtigsten Aufgaben einer Führungsperson besteht darin, das Verhalten der Mitarbeitenden, die ihr unterstellt sind, positiv zu beeinflussen und zwar so, dass die Mitarbeitenden motiviert, produktiv und effizient arbeiten, so dass die vorgegebenen betrieblichen Ziele erreicht oder sogar übertroffen werden.

Darüber hinaus besteht auch die Aufgabe der Führungspersonen in der Planung und Organisation der geeigneten Strukturen damit die Arbeit effizient vonstattengehen kann und die Mitarbeitenden nicht unnötig an der Erreichung der Ziele gehindert werden. Führungspersonen bedürfen entsprechenden sozialen- als auch psychologischen Fähigkeiten denn sie müssen wissen, wie sie mit ihren Mitarbeitenden umgehen sollen, damit diese motiviert, produktiv und effizient arbeiten und sich zudem auch an ihren Arbeitsplätzen wohlfühlen (Haslam et al. 2011). Hierfür gibt es mehrere Führungsmodelle, auf die nachfolgend noch näher eingegangen wird.

Stellt ein Unternehmen eine Führungskraft ein, so gilt es genau zu prüfen, welche Kompetenzen, Qualitäten und Eigenschaften diese mitbringt. Für Unternehmen aber auch Krankenhäuser und Pflegeheime ist es sehr wichtig, geeignete und vor allem kompetente Führungskräfte einzustellen (Haslam et al. 2011). Führungskräfte tragen eine hohe Verantwortung: für die Erreichung der betrieblichen Ziele, für ihre Mitarbeitenden und in der Pflege insbesondere für die Patientinnen und Patienten. Führungskräfte in Krankenhäusern und Pflegeheimen sind sowohl für die Motivation der unterstellten Pflegenden, als auch für die Koordination der umfassenden Versorgung der Patientinnen und Patienten zuständig, darüber hinaus müssen sie die Vorgaben der obersten Führungsebene eines Krankenhauses oder eines Pflegeheims beachten (Meyer 2011).

Denn: Fehlt es den Führungskräften an den geeigneten Fähigkeiten und Kompetenzen, so kann einem Unternehmen ein beträchtlicher Schaden zugefügt werden. Eine suboptimale Führung führt zum Rückgang der Qualität der Arbeit, zu deutlich weniger Produktivität, hoher Personalfluktuation und einer nur sehr gering ausgeprägten Motivation der Mitarbeitenden (Haslam et al. 2011). Demotivierte Mitarbeitende sind nicht produktiv, sie fühlen sich nicht wohl an ihren Arbeitsplätzen, sie kündigen und suchen sich etwas anderes, die gesetzten Unternehmensziele können nicht erreicht werden, in der Pflege kommt es zu einer hohen Unzufriedenheit seitens der Patientinnen und Patienten, es entstehen hohe Kosten für das Suchen von Mitarbeitenden, es passieren gravierende Fehler bei der Arbeit (Leonard & Lewis, 2016, Haslam, et al. 2011).

1.3. Führungskompetenzen

Für den Erfolg eines jeden Unternehmens sind sowohl die fachlichen- als auch sozialen Kompetenzen und Fähigkeiten der Führungspersonen von ausschlaggebender Relevanz. Doch was versteht man unter dem Begriff „Führungskompetenz“? Eine solche wird definiert als die Fähigkeit einer Führungsperson, die Mitarbeitenden dahingehend zu beeinflussen, dass sie motiviert, produktiv und effizient arbeiten und auf das Erreichen oder gar Übertreffen der betrieblichen Ziele fokussiert sind (Leonard & Lewis, 2016, Haslam, et al. 2011).

Wichtig hierfür ist die Zufriedenheit der Mitarbeitenden einerseits und auch diejenige der Kundinnen und Kunden, bzw. Patientinnen und Patienten andererseits. Diese Faktoren stellen wichtige Indikatoren und Messinstrumente für die Kompetenz einer Führungskraft dar. Weitere entscheidende Eigenschaften von Führungspersonen sind planerische, organisatorische und strategische Fähigkeiten. Eine Führungsperson kann auch langfristig im Voraus planen und besitzt die hierfür nötige Weitsicht und das nötige Vorausdenken-können (Leonard & Lewis, 2016, Haslam et al. 2011).

Ein weiterer wichtiger Punkt, den eine Führungsperson mitbringen muss, ist die Fähigkeit zu einem optimalen Krisenmanagement. Denn auch ein solches stellt eine maßgebliche Aufgabe einer Führungskraft dar (Cilliers, 2011; Leonard & Lewis, 2016). Von entscheidender Bedeutung ist, dass die Führungsperson dafür sorgt, dass seine Mitarbeitenden an ihren Arbeitsplätzen zufrieden sind und dass ein konstruktives, angenehmes und positives Arbeitsklima herrscht. Die Zusammenarbeit in einem Team soll kooperativ gestaltet werden und es sollen unnötige Konflikte innerhalb des Teams vermieden werden. Vor allem in der Pflege ist dies von maßgeblicher Relevanz, denn vor allem in der Pflege spielen Teamarbeit und Teamzusammenhalt entscheidende Rollen, wenn es um die optimale und umfassende Versorgung der Patientinnen und Patienten geht. Ein weiterer wichtiger Faktor ist die Gesundheit der Mitarbeitenden, diese zu erhalten und auch zu fördern (Helmenstein et al. 2004).

Es wurde bereits gezeigt, dass ein angenehmes, motivierendes und gesundheitsförderndes Arbeitsumfeld die Effizienz und Produktivität, der Mitarbeitenden deutlich steigern kann (Helmenstein, et al., 2004; Leonard & Lewis, 2016; Cilliers, 2011).

1.4.1. Die Führung nach Ausnahmeprinzip

Wird eine Führung nach Ausnahmeprinzip praktiziert, so werden die Gestaltung und Ausführung der alltäglichen Routineaufgaben vollkommen den Mitarbeitenden selbst überlassen. Hierbei haben die Mitarbeitenden komplett freie Hand. Sie sind eigenverantwortlich und selbstständig für die Organisation und Durchführung der jeweiligen Aufgaben zuständig, sie tragen hierfür gleichzeitig auch die volle Verantwortung. Führungskräfte treffen die Entscheidungen nur in Ausnahmefällen, bzw. sie greifen nur in Ausnahmefällen in das Geschehen ein. Diese so genannten Ausnahmefälle treten bei gravierenden und nicht vorhersehbaren Ereignissen ein.

Sowohl die betrieblichen Ziele als auch die Messmodelle und die Erfolgsfaktoren werden bei einer Führung nach Ausnahmeprinzip von Vornherein festgelegt. Diese dienen gleichzeitig auch zur Beurteilung der Leistung der Mitarbeitenden. Ebenso werden die einzelnen Kriterien, nach denen die Beurteilung der Mitarbeitenden erfolgen soll, im Vornherein festgesetzt. Eine Führung nach Ausnahmeprinzip kann nur dann erfolgen, wenn die entsprechenden Infrastrukturen gegeben sind. Außerdem muss erst einmal klar definiert und abgesprochen werden, was überhaupt einen „Ausnahmefall“ darstellt, also wann genau die Führungskräfte eingreifen sollen (Jehushede, 2013).

1.4.2. Die Führung nach Zielvereinbarung

Hier liegt der Fokus auf der Erreichung bestimmter betrieblicher Ziele. Jede Abteilung erhält dabei Zielvorgaben. Auch jeder einzelne Mitarbeitende bekommt klare Ziele gesetzt. Es gilt, diese gesetzten Ziele innerhalb einer bestimmten Zeitspanne zu erreichen. So werden die gesamten Unternehmensziele in Einheiten geteilt, jede Abteilung bekommt Zielvorgaben, und auch jeder einzelne Mitarbeitende hat seine Ziele zu erfüllen. Die Beurteilung der Leistung erfolgt danach, wie weit die Ziele erreicht wurden (Schmidt & Kleinbeck, 2006).

Die Führung nach Zielvereinbarung soll Führungspersonen entlasten und deren zahlreiche Herausforderungen und Aufgaben delegieren und in die Eigenverantwortlichkeit der Mitarbeitenden übergeben. Diese genießen hierfür einen sehr hohen Grad an Eigenständigkeit und Eigenverantwortung. Dadurch, dass auch Teamziele vorgegeben werden, kann das den Zusammenhalt im Team stärken und fördern. Auch die Führungskräfte und alle Mitarbeitenden arbeiten gemeinsam an der Erreichung der vorgegebenen Ziele. Die Leistungskontrolle erfolgt

über den Grad der Zielerreichung. Es wird geprüft, inwieweit der Mitarbeitende und/oder das Team die vorgegebenen Ziele erreicht oder gar übertroffen haben (Schmidt & Kleinbeck, 2006).

1.4.3. Die Führung im Mitarbeiterverhältnis

Die Führung im Mitarbeiterverhältnis ist in Deutschland am weitesten verbreitet und stellt auch das beliebteste und bekannteste Führungsmodell dar. Bei einer Führung im Mitarbeiterverhältnis herrschen flache Hierarchien. Es wird von der Führungsperson nicht als

„Autoritätsperson“ gedacht. Von dieser Idee der „Autorität“ gilt es bei der Führung im Mitarbeiterverhältnis weg zu kommen. Die Grundkonzepte dieses Führungsmodells sind die Folgenden (Jehushede, 2013):

• Entscheidungen werden gemeinsam getroffen – von sowohl Mitarbeitenden als auch den Führungspersonen

• Mitarbeitende erhalten keine einzelnen, strikten Arbeitsanweisungen: Sie sind stattdessen verantwortlich für einen ganzen Aufgabenbereich

• Mitarbeitende erhalten Autonomie und auch Möglichkeiten, ihre Kompetenzen gezielt einzusetzen.

• Die Führungspersonen übernehmen diejenigen Aufgaben, für die die Kompetenzen der Mitarbeitenden nicht ausreichen.

……………….

Um den Hintergrund der Forschungsfragen besser zu verstehen, soll nun nachfolgende die aktuelle Arbeitssituation in der Pflege erläutert und diskutiert werden. Studien haben ergeben, dass bereits seit mehr als einem Jahrzehnt bei den Arbeitsbedingungen in der Pflege noch viel Verbesserungsbedarf besteht (Wagner et al. 2019; Aiken et al. 2012; Hasselhorn et al. 2005; Anthony et al. 2005; Atencio et al. 2003). Aiken et al. (2012) haben in ihrer Studie festgestellt, dass viele Pflegende auf der ganzen Welt mit ihren Arbeitsbedingungen sehr unzufrieden sind. Viele fühlen sich müde, erschöpft, überarbeitet und ausgebrannt. Darüber hinaus stellten die Autoren der Studie fest, dass je schlechter die Arbeitsbedingungen, je unzufriedener die Pflegenden mit ihrer Arbeit sind, desto schlechter die Qualität der Pflege ist und desto unzufriedener auch die Patientinnen und Patienten sind (Aiken et al. 2012).

Aiken et al. 2012 haben weltweit rund 61.168 Pflegende und 131.318 Patienten zu ihrer Zufriedenheit mit den entweder Arbeitsbedingungen (Pflegende) oder zur Pflege und Versorgung (Patientinnen und Patienten) befragt. Bei der Studie von Aiken et al. (2012) handelt es sich somit um eine weltweit großangelegte Umfrage unter Pflegenden sowie Patientinnen und Patienten. Die Autoren der Studie kamen zum Ergebnis, dass ein Großteil aller befragten Pflegenden mit ihren Arbeitsbedingungen sehr unzufrieden ist und dass viele der befragten Pflegenden unter ihren aktuellen Arbeitsbedingungen leiden. Je nach Land, gaben rund 20-50% der Pflegefachkräfte in der Umfrage an, dass sie innerhalb des kommenden Jahres vorhaben, ihren Beruf zu wechseln, sich einen neuen Arbeitsplatz zu suchen oder komplett aus dem Berufsleben auszusteigen (Aiken et al. 2012).

Als Grund haben zwischen 10 und 78 % der Befragten (je nachdem in welchem Land) an, dass sie sich erschöpft, überarbeitet, ausgebrannt und nicht wertgeschätzt fühlen würden. Spanien und Griechenland verzeichnete hierbei den höchsten Anteil an unzufriedenen, erschöpften und ausgebrannten Pflegenden. In der Umfrage von Aiken et al. (2012) berichtete rund jeder fünfte befragte Pflegende, dass er oder sie emotional komplett erschöpft und ausgebrannt sein (Aiken et al. 2012).

…………………….

Die Studie von Anderson et al. (2010) wurde durchgeführt, weil zahlreiche Pflegende weltweit unter schwierigen und unzufriedenstellenden Arbeitsbedingungen arbeiten müssen. Als besonders belastend empfinden die Pflegenden den zunehmenden Zeit- und Arbeitsdruck, die Schichtarbeit, ein immer höher werdendes Arbeitspensum, schwere körperliche Arbeiten sowie den Umgang mit schwerstkranken und sterbenden Patientinnen und Patienten (Anderson et al. 2010).

Die Autoren stellten fest, dass durch den Zeit- und Arbeitsdruck oft nicht ausreichend Zeit für eine umfassende pflegerische Versorgung der Patientinnen und Patienten bleibt. Das Ergebnis von Anderson et al. (2010) wurde auch von der Studie von Aiken et al. (2012) bestätigt. Aiken et al. (2012) fanden in ihrer Umfrage heraus, dass je schwieriger die Arbeitsbedingungen für Pflegende sind, je höher die Unzufriedenheit der Pflegenden, desto höher ist auch die Unzufriedenheit seitens der Patientinnen und Patienten denn desto schlechter ist auch die Qualität der pflegerischen Leistungen (Aiken et al. 2012).

Hasselhorn et al. (2005) konnten allerdings auch aufzeigen, dass Pflegende – trotz der obig genannten Belastungen ihren Beruf gerne ausüben. So gaben in der Umfrage von Hasselhorn

et al. (2005) sogar 95 % der befragten Pflegenden an, dass sie ihren Beruf eigentlich gerne ausüben, einen höheren Sinn in ihrer Arbeit sehen und sich auch mit ihrer Arbeit gut identifizieren können. Es sind lediglich die Arbeitsbedingungen, mit denen die Betroffenen sehr unzufrieden und unglücklich sind (Hasselhorn et al. 2005). Zu einem ähnlichen Ergebnis kommt eine aktuelle Umfrage der Gewerkschaft ver.di aus dem Jahr 2018. Die Umfrage wurde unter deutschen Pflegenden durchgeführt. Im Rahmen dieser Umfrage gaben gerade einmal 3

% der befragten Pflegenden an, dass sie mit ihren Arbeitsbedingungen wirklich zufrieden sind. Als Gründe für die Unzufriedenheit wurden Stress, Zeitdruck, Arbeitsdruck und Personalmangel angegeben (ver.di, 2018).

Neben den bereits erwähnten Stressoren wie dem Arbeits- und Zeitdruck, der Schichtarbeit und den emotionalen Belastungen klagen Pflegende auch häufig über mangelnde Wertschätzung – seitens ihrer Vorgesetzten, Kolleginnen und Kollegen sowie den Patientinnen und Patienten. Das haben Studien ergeben Anthony et al. 2005; Atencio et al. 2003). Anthony et al. (2005) und Atencio et al. (2003) konnten in ihren Studien zeigen, dass sich die Pflegenden weltweit ihre Arbeit und ihre Leistungen als zu wenig wertgeschätzt sehen. Die Studien von Atencio et al. (2003) und Anthony et al. (2005) basieren auf Interviews mit Pflegenden und auch deren Vorgesetzten. Es zeigte sich eine nur geringe Motivation bei den Pflegefachkräften. Die Betroffenen beschwerten sich darüber, dass sie mit ihren Arbeitsbedingungen nicht zufrieden sind, vor allem aber, und das war für die Autoren überraschen, wünschen sie die Pflegenden deutlich mehr Lob, Anerkennung und Wertschätzung. Dies wurde in den Interviews als wichtige Faktoren genannt, die Pflegende motivieren (Anthony et al. 2005; Atencio et al. 2003).

Van Oyen Force (2005) ging in ihrer Literaturstudie dieser Frage nach und auch nach den Gründen der hohen Personalfluktuation in der Pflege. Van Oyen Force (2005) kommt zum Ergebnis, dass die Personalfluktuation bei Pflegenden rund 20% beträgt. Dies stellt einen der wichtigen Gründe für den Fachkräftemangel in der Pflege dar. Die Studie von van Oyen Force untersuchte den Zusammenhang zwischen Führung und Personalfluktuation in der Pflege. Die Studie von van Oyen Force (2005) hat ergeben, dass ein Führungsstil im Mitarbeiterverhältnis, wie es in Kapitel 1.4 beschrieben wird, die besten Ergebnisse erzielt, wenn es um die Reduktion der Personalfluktuation in einem Krankenhaus oder einem Pflegeheim geht. Dieses Ergebnis wird von der Studie von Atencio et al. (2003) gestützt. Als weiterer Punkt erwies sich die Autonomie bei der Arbeit – die Möglichkeit, seine Arbeit selbst zu gestalten. Pflegende wünschen sich einen gewissen Grad an Autonomie bei der Arbeit (van Oyen Force 2005; Atencio et al. 2003). Weitere Punkte sind Unterstützung seitens der Vorgesetzten, eine klare und gute Kommunikation sowie Anerkennung und Wertschätzung seitens der Vorgesetzten

(van Oyen Force 2005; Atencio et al. 2003). Die Studie von Cowden et al. (2011) untersuchte die Auswirkungen des Führungsstils auf die Arbeitszufriedenheit, Motivation und die Personalfluktuation in der Pflege. Cowden et al. (2011) fanden heraus, dass sich ein autokratischer, autoritärer Führungsstil negativ auf die Personalfluktuation und die Arbeitszufriedenheit bei Pflegenden auswirkt. Ebenso erwies sich eine Führung nach Ausnahmeprinzip, wie in Kapitel 1.4. beschrieben, als nicht geeignet, um die Arbeitszufriedenheit zu steigern und die Personalfluktuation zu reduzieren. Das Gegenteil war der Fall: Die Führung nach Ausnahmeprinzip führte zu einer gesteigerten Personalfluktuation bei Pflegenden (Cowden et al. 2011).

Die Autoren fanden einen signifikanten negativen Zusammenhang zwischen der Führung nach Ausnahmeprinzip und der Personalfluktuation. Cowden et al. (2011) konnten darüber hinaus zeigen, dass es relevante Zusammenhänge zwischen Personalfluktuation, Arbeitszufriedenheit und der subjektiven Einschätzung der Pflegenden, wie ihr Vorgesetzter ist, gibt. Die Studie von Cowden et al. (2011) zeigt somit, wie wichtig eine gute Führung in der Pflege ist. Außerdem konnten die Autoren einen signifikanten positiven Zusammenhang zwischen einem partizipativen Führungsstil, also der Führung im Mitarbeiterverhältnis (Kapitel 1.4) und der Arbeitszufriedenheit bei Pflegenden finden. Eine Führung im Mitarbeiterverhältnis senkte die Personalfluktuationsrate bei Pflegenden erheblich (Cowden et al. 2011).

Außer der Studie von Cowden et al. (2011) zeigten auch Atencio et al. (2003) sowie van Oyen Force (2005), dass den Pflegenden Lob, Anerkennung, Wertschätzung und ein Führungsstil im Mitarbeiterverhältnis wichtig ist. Darüber hinaus war ein gutes Vertrauensverhältnis zwischen Führungspersonen und Pflegenden von entscheidender Bedeutung, wohingegen eine Führung nach Ausnahmeprinzip die Personalfluktuation steigerte und sowohl Motivation als auch Arbeitszufriedenheit deutlich zurückgingen (Cowden et al. 2011).