Inhaltsverzeichnis

Abstract....................................................................................................................................... 2

1 Einleitung............................................................................................................................. 3

1.1 Fragestellung................................................................................................................ 4

1.2 Vorgehensweise........................................................................................................... 4

2 Theorie................................................................................................................................. 5

2.1 Definition Zuversicht..................................................................................................... 5

2.2 Sinn und Orientierung.................................................................................................. 8

2.3 Selbstwirksamkeit....................................................................................................... 10

3 Auswertung und Handlungsempfehlungen....................................................................... 13

3.1 Handlungsempfehlungen zur Stärkung von Zuversicht............................................. 14

3.1.1 Handlungsfeld positive Grundhaltung................................................................. 14

3.1.2 Handlungsfeld Sinn und Orientierung................................................................. 16

3.1.3 Handlungsfeld Selbstverwirklichung................................................................... 17

4 Fazit................................................................................................................................... 19

4.1 Weitere Forschungsfragen......................................................................................... 20

4.2 Persönliche Bemerkung zum Thema Zuversicht und Leadership............................. 20

Quellenverzeichnis.................................................................................................................... 21

Verzeichnis der Darstellungen.................................................................................................. 23

Abbildungsverzeichnis........................................................................................................... 23

Abstract

In Zeiten geprägt von Unsicherheit und stetem Wandel muss das Verständnis von Führung immer wieder transformiert werden. Diese Arbeit richtet sich an Führungskräfte, die sich mit über ihre Grundeinstellung, die Entwicklung der Mitarbeitenden und sich selbst ausei- nandersetzen wollen. Sie geht der Frage nach, wie Leadership die Zuversicht bei Mitarbeiten- den positiv beeinflussen kann.

Anhand einer Literaturrecherche werden Konzepte rund um die Aspekte von Zuversicht, defi- niert als Grundhaltung, Sinn und Orientierung sowie Selbstverwirklichung, vorgestellt und kon- krete Tipps und Handlungsanweisungen zu deren positiver Beeinflussung ausgearbeitet.

Zuversicht geht weiter als Optimismus. Zuversicht beschreibt eine positive Grundhaltung, mit einem klaren Blick für die Lage, sowie Mut und Offenheit gegenüber der Zukunft mit der Ab- sicht, die bestmögliche Situation herbeizuführen.

Verschiedene Führungsansätze beinhalten positive Emotionen und der Mensch im Zentrum. Gleichzeitig ist es wichtig, das Warum und damit den Sinn zu verinnerlichen und damit Mit- menschen zu inspirieren. Selbstwirksamkeit als dritter Aspekt ermöglicht mittels eigener Über- zeugung, eine schwierige herausfordernde Situation aus eigener Kraft zu bewältigen.

Trotz aller Positivität dürfen negative Emotionen nicht unterdrückt werden. Ein ausgewogenes Management von Emotionen ist essenziell für die Authentizität.

Wollen Führungskräfte eine Veränderung herbeiführen, fängt sie bei sich selbst an. Denn das eigene Verhalten beeinflusst tagtäglich die anderen Menschen. Es ist entscheidend, dass sich die Führungskräfte mit den Fragen rund um Grundhaltung, Sinn und Orientierung sowie Selbstwirksamkeit auseinandersetzen, um einerseits die Mitarbeitenden durch die eigene Ver- änderung zu beeinflussen und andererseits die Themen mit den Mitarbeitenden anzugehen und durch die Mitarbeiterentwicklung die Veränderung herbeizuführen.

1 Einleitung

Die Welt, unsere Gesellschaft und die Wirtschaft befinden sich in einem dynamischen Wandel. Alles verändert sich immer schneller. Die allgegenwärtige Komplexität macht es beinahe un- möglich, zukünftige Entwicklungen realistisch vorauszusagen. Krisen, Krieg, Pandemie, Kli- mawandel, Digitalisierung und damit veränderte Lebens- und Arbeitsbedingungen haben die letzten Jahre geprägt und Unsicherheiten in Bezug auf die Zukunft ausgelöst. Die Corona- Krise hat uns allen unmittelbar vor Augen geführt, wie schnell sich von heute auf morgen unser Leben wie auch unser Arbeitsalltag drastisch verändern kann. Einschneidende Veränderun- gen und damit verbundene Unsicherheiten führen schnell zu einer Überforderung. Wie kann man mit einer neuen, unbekannten und völlig unerprobten Situation umgehen? Wie ist es mög- lich angesichts der Krise, der Ungewissheit und komplexen Risiken richtig zu entscheiden und zu handeln (Zbinden, 2022, S. 68)? Antworten auf damit verbundene unbekannte Herausfor- derungen und Unwissenheit müssen neu gefunden werden. In Zeiten von Krisen und Unsi- cherheit werden Bewältigungsmechanismen gesucht, um die aktuelle herausfordernde Situa- tion einzuordnen und damit umgehen zu können.

Jede Veränderung erzeugt neben den positiven Möglichkeiten auch Risiken körperlicher und psychischer Natur. Hermeier et al. beschreiben, dass seit der digitalen Revolution der Aspekt der Psyche zunehmend in den Vordergrund rückt. Die erheblich gestiegenen Anforderungen des Arbeitens scheinen zu zunehmend grossen Belastungen im psychischen Bereich zu füh- ren (2019, S. 304). In Umfragen geben viele Arbeitnehmende an, mit ihrem Job zufrieden zu sein. Dennoch steigt die Zahl der Arbeitnehmer, die sich psychisch belastet fühlen, stetig. Der Anteil erwerbstätiger Personen in der Schweiz mit einer emotionalen Erschöpfung liegt 2022 bei 30,3%. Dies ist der höchste Wert seit 2014 (“Emotionale Erschöpfung (Alter: 16–65) | Mo- nAM | BAG”).

Negative Belastung wird dann ausgelöst, wenn die Betroffenen subjektiv das Empfinden ha- ben, der gestellten Aufgabe nicht gewachsen zu sein. Hermaier et al. hebt hervor, dass Angst eine erhebliche Rolle spielt und in Kontext Industrie 4.0 deutlich zu wenig im Fokus steht. Gegenüber der Digitalisierung wird oftmals mit vehementer Skepsis reagiert, die auf den ers- ten Blick als Ignoranz und Weltfremdheit erscheint. Dahinter steckt jedoch häufig schlichte Angst. Denn was genau die digitale Transformation mit sich bringt, ob man als Mitarbeitenden dabei Schritt halten kann und die dafür erforderlichen Kenntnisse mitbringt resp. sich aneignen kann oder es einem den Job kosten wird (2019, S.315).

Wie der Grieche Epiketos schon sagt: "Es sind nicht die Dinge selbst, die uns beunruhigen, sondern die Vorstellungen und Meinungen von den Dingen". Zitate wie dieses, stellt die Be- deutung der inneren Grundhaltung in den Fokus. Eine zuversichtliche Grundhaltung dem Le- ben gegenüber hilft, den aufkommenden Herausforderungen und Schwierigkeiten positiv zu begegnen. Sei es im privaten Leben, aber auch bei der Arbeit. Es geht nicht darum Schwie- rigkeiten auszublenden, sondern ihnen standzuhalten, mit Vertrauen, Mut und einer positiven sowie handelnden Haltung in die Zukunft zu blicken.

Menschen sind soziale Wesen und suchen nach Austausch mit anderen, sie leben von und mit Beziehungen. Führung in unsicheren Zeiten ist vor diesem Hintergrund wichtiger denn je. Entwicklungen sollen nicht einfach geschehen, sondern gestaltet werden, damit Menschen nicht verunsichert und irritiert werden, sondern Sicherheit und Orientierung erfahren (Eberspä- cher-Roth und Stegert, 2021, S. 4). Eine zuversichtliche Haltung verbunden mit Sicherheit und

Orientierung ist entscheidend, um herausfordernde Situationen gegenüberstehen und uns den Veränderungen zu stellen.

Die Bedeutung von Zuversicht und die Abgrenzung zu Optimismus wird im nächsten Kapitel ausgeführt. Allgemein beschreibt Zuversicht eine positive Grundhaltung der Zukunft gegen- über mit dem Bestreben, durch das eigene Dazutun die bestmögliche Situation herbeizufüh- ren.

In der Literatur ist allgemein noch nicht viel zum Thema Zuversicht und Leadership zu finden und empirische Studien sind kaum vorhanden.

Die Autorin sieht grosses Potential im Thema Zuversicht und der Haltung, wie wir dem Alltag und den Herausforderungen gegenüberstehen. Nicht nur als Lebenseinstellung, sondern ins- besondere auch als erfolgreicher Ansatz zur Mitarbeiterführung, der Leistungssteigerung und der Mitarbeiterbindung im Unternehmen.

1.1 Fragestellung

Aufgrund der akuten Relevanz im Umgang mit Unsicherheit und sich verändernden Umstän- den ist genau diese Grundhaltung entscheidend. Im Kontext von schwierigen und sich verän- dernden Arbeitsbedingungen ist es als förderlich zu erachten, wenn die Mitarbeitenden schwierigen Situationen offen gegenüberstehen und den Umgang damit positiv prägen.

Daher werden in dieser Seminararbeit Antworten auf folgende Frage untersucht:

Wie kann Leadership Zuversicht bei Mitarbeitenden positiv beeinflussen?

Ziel dieser Arbeit ist es, konkrete Handlungsfelder für Führungskräfte aufzuzeigen, welche eine zuversichtliche Grundhaltung bei Mitarbeitenden bewirken.

1.2 Vorgehensweise

Diese Seminararbeit ist eine wissenschaftliche Literaturrecherche, bei der unterschiedliche themenbezogene Ansätze und Theorien von unterschiedlichen Autoren aufgezeigt und mitei- nander verglichen werden. Zu Beginn werden die wichtigsten Definitionen des Begriffs der Zuversicht und den darin enthaltenden Aspekten sowie Abgrenzung zu anderen verwandten Begriffen aufgezeigt. Danach wird anhand von wissenschaftlichen Beiträgen auf die Aspekte eingegangen. Die Forschungsfrage wird im 3. Teil beantwortet. Es wird aufzeigt, welche kon- kreten Handlungsmöglichkeiten für Führungskräfte bestehen, um Zuversicht bei Mitarbeiten- den positiv zu beeinflussen.

2 Theorie

2.1 Definition Zuversicht

Die Definition von Zuversicht lautet gemäss Duden "festes Vertrauen auf eine positive Ent- wicklung in der Zukunft, auf die Erfüllung bestimmter Wünsche und Hoffnungen" (Duden, On- linewörterbuch, 2023).

Bei der Betrachtung der Wortherkunft von Zuversicht findet sich folgende Erläuterung: Das mittelhochdeutsche Wort zuoversiht, ebenso wie althochdeutsch zuofirsiht bezeichnet ein "ehrfurchtsvolles Aufschauen". Nach vorne schauen, in die Zukunft blicken steckt im Präfix zuo. Zuversicht sieht die Welt – und ihre Gestaltbarkeit – aus der Blickrichtung nach vorne, in die Zukunft hinein, ohne sie zu kennen oder genaue Erwartungen an sie zu haben. Sie bein- haltet eine Offenheit für das, was kommen mag (Müller et al., 2022, S.1).

Im gewöhnlichen Sprachgebrauch wird Zuversicht oftmals mit Optimismus, Hoffnung oder po- sitivem Denken gleichgesetzt. Der Optimist denkt, dass sich die Dinge zum Guten wenden, wenn fest daran geglaubt wird. Der ständige Blick durch die rosarote Brille birgt allerdings die Gefahr, die Sicht eher zu trüben als sie zu schärfen. Die unterschiedliche Bedeutung bringt Ulrich Schnabel am Beispiel der auf 3 Frösche ausgeweiteten Fabel von Äsop zum Ausdruck: "Sie sind in einen Topf Milch gefallen. Der Pessimist gibt sich auf und ertrinkt. Der Optimist hingegen gibt sich unerschütterlich: „Keine Sorge, nichts ist verloren. Am Ende wird Gott uns retten.‘ Er wartet und wartet und ertrinkt schließlich ebenso sang- und klanglos wie der Erste. Der dritte, zuversichtliche Frosch hingegen sagt sich: ,Schwierige Lage, da bleibt mir nichts anderes übrig, als zu strampeln.‘ Er reckt also den Kopf über die Milchoberfläche und strampelt und strampelt – bis die Milch zu Butter wird und er sich mit einem Sprung aus dem Topf retten kann. Davon abgeleitet beschreiben Eberspächer-Roth und Stegert Zuversicht als nicht illusi- onäre Hoffnungen zu hegen, sondern einen klaren Blick für den Ernst der Lage zu behalten; zugleich heißt Zuversicht aber auch, sich nicht lähmen zu lassen, sondern die Spielräume zu nutzen, die sich auftun – und seien sie noch so klein.“ (Eberspächer-Roth, D., Stegert G, 2021, S. 27).

Für die Autorin bedeutet Zuversicht in dieser Seminararbeit also eine positive Grundhaltung, keine illusionären Hoffnungen zu haben, sondern einen klaren Blick für die Lage sowie Mut und Offenheit gegenüber der Zukunft zu behalten. Zuversicht macht handlungsfähig, proaktiv und spornt an, dass der Mensch intuitiv das Richtige tut. Eine zuversichtliche Grundhaltung fördert die Selbstwirksamkeit und damit den Erfolg jedes Einzelnen, der Beziehung, dem Team und schlussendlich dem Erfolg eines Unternehmens.

Als erstes wird auf den Aspekt der Grundhaltung eingegangen. Es wird betrachtet, was eine positive Grundhaltung bewirkt und was Führungskräfte tun können, um den Mindset positiv zu stärken.

Als Grundhaltung wird die Einstellung oder auch Grundannahme verstanden, also das, was wir über uns selbst, andere Menschen und die Welt denken. Unsere Haltungen, Überzeugun- gen und Glaubenssätze beeinflussen unser Verhalten massgeblich und somit auch unsere Zielerreichung. Was können Führungskräfte also tun, um eine positive Grundhaltung zu för- dern? Zbinden beschreibt, dass andere Menschen nicht „per Knopfdruck“ geändert werden. "Sie können nur sich selbst ändern und dadurch die Möglichkeit schaffen, dass sich auch das Umfeld um sie herum verändert und sich ungeahnte Möglichkeiten eröffnen (Zbinden, 2022, S. 86). Weiter führt Zbinden aus, dass das Bild, das sich beispielsweise eine Führungskraft von Ihren Mitarbeitenden macht, einen großen Einfluss auf Ihr Verhalten hat. Wie wird über die Mitarbeitenden gedacht? Werden sie eher als faul und verantwortungsscheu oder als mo- tiviert und selbstverantwortlich wahrgenommen? Wird den Mitarbeitenden etwas zugetraut? Ein positives Menschenbild hat eine immense Kraft auch auf andere. Wenn einem Menschen gegenüber eine negativen Einstellung besteht, wenn ihm misstraut oder die Person nicht als gleichwertig erachten wird, merkt das Gegenüber dies früher oder später. Schon Watzlawick stellte fest: „Man kann nicht nicht kommunizieren“. Auch wenn negative Gedanken nur gedacht werden, äussert sich dies in der Körperhaltung, im Blick und in Gesten. Eine positive Haltung anderen Menschen gegenüber hingegen hat eine enorme Kraft, positive Gefühle und positive Beziehungen zu erzeugen. Wenn Führungskräfte an die Fähigkeiten und Ressourcen der Menschen glauben, Verantwortung zu übernehmen und Leistung zu erbringen, spüren dies die Mitarbeitenden. Dies bestätigt wiederum das eigene positive Menschenbild und wirkt gleichzeitig verstärkend und stimulierend den Mitmenschen gegenüber. Wenn Mitarbeitenden grundsätzlich positive Absichten unterstellen werden, erhalten sie einen Vertrauensvorschuss und es wird ein fruchtbarer Boden für eine konstruktive, menschliche Beziehung geschaffen

(Zbinden, 2022, S. 96). Führungskräfte beeinflussen also durch Ihr Führungsverhalten tagtäg- lich Menschen. Erst wenn sie sich dessen bewusst sind, wird auch klar, welche Verantwortung mit der Führungsrolle und dem eigenen Verhalten einhergeht (Zbinden, 2022, S. 3).

Die positive Grundhaltung ist auch Teil von positivem Leadership. Die Führungsform bezeich- net die Integration des Denkens zum Erleben positiver Emotionen und zur Steigerung des Wohlbefindens in den Führungsprozess. Schirmer und Woydt beschreiben die Kernidee von positivem Leadership als das psychologische Potenzial, Mitarbeitende so anzusprechen und zu aktivieren, dass über eine Steigerung desselben positive Leistungspotenziale für die Orga- nisation aktiviert werden. Auch hier muss für positive Emotionen die Führungskraft selbst als Vorbild wirken und positive Gefühle zulassen und Freude, Heiterkeit und Glück vorleben. Zu- dem muss den Mitarbeitenden das Erleben positiver Emotionen ermöglichen werden. Als wirk- sames Mittel Freude auszulösen, biete sich die ehrliche und aufrichtige Wertschätzung an. Auch „das sich Zeit nehmen“ für den Mitarbeitenden fördere das Wohlbefinden, so Schirmer und Woydt (2023, S. 253).

Um im Rahmen der digitalen Transformation mit ständigem Wandel mitgestalten und die Mit- arbeitenden auf die Reise mitnehmen zu können, ist es notwendig, dass Führungskräfte selbst ein entsprechendes Mindset/Haltung mitbringen und ihr Selbstverständnis an die neuen und künftigen Anforderungen anpassen können (Heerwagen et al., 2023, S. 40).

Aber auch zum Einfluss der Grundhaltung gibt es Kritiker. Ihrer Ansicht nach sind greifbare Dinge wie bspw. Fachkompetenzen relevanter. Heerwagen et al. argumentiert hierzu aller- dings, dass genauso wie z.B. Studien, die sich mit dem Einfluss der Unternehmenskultur auf den Erfolg von Unternehmen befassen, sich in der Praxis die Auswirkungen vom Mindset auf die Unternehmensentwicklung, im Positiven wie im Negativen zeigen. Das Silicon Valley Mindset beispielsweise, mit dem Mut und positiver Haltung gegenüber dem Scheitern zu ste- hen, macht die Pioniere aus Palo Alto zu erfolgreichen, innovativen und disruptiven Gründern und Unternehmerinnen. Sie stehen der Möglichkeit zu scheitern positiv gegenüber und sehen darin Lern- und Entwicklungschancen. Heerwagen et al vertreten also ebenfalls die Position, dass Grundhaltungen je nach Ausprägung Möglichkeitsräume erweitern oder limitieren kön- nen. Welche Grundhaltung Beteiligte oder Betroffene in Veränderungsprozessen mitbringen, beeinflusst das Potenzial von Optimierungen, Innovationen und nachhaltigem Wachstum ent- scheidend. Grundhaltungen entstehen über die Zeit und verfestigen sich, sie sind jedoch grundsätzlich veränderbar. Dazu benötige es vor allem Geduld und Ansätze auf emotionaler wie auch kognitiver Ebene (Heerwagen et al. 2023, S, 44/45).

Zusammenfassend vertreten sämtliche zitierten Autoren die Annahme, dass die Grundhaltung unser Verhalten wesentlich beeinflusst und Veränderungen primär von der Führungskraft aus- gehen soll. Denn um eine Auswirkung auf andere zu erzielen, muss die Veränderung zuerst bei sich selbst gestartet werden. Dies schafft die Möglichkeit das nähere Umfeld damit zu ver- ändern. Denn so wie wir über andere denken, werden wir unbewusst wahrgenommen und dies beeinflusst das Verhalten.

Nachdem nun die positive Beeinflussung einer Grundhaltung ausgehend von Führungsperso- nen geprüft wurde, wird im nächsten Kapitel untersucht welche Rolle Sinn und Orientierung spielen und wie dieser Aspekt von Führungskräften positiv beeinflusst werden kann.

2.2 Sinn und Orientierung

Als Mensch benötigen wir ein „Warum“. "Dem Leben und Tun einen tieferen Sinn zu schenken ist eine der größten Herausforderungen und gleichzeitig ist das Finden des eigenen Warums eine der wichtigsten Fragen, die man sich stellen kann" (Zbinden, 2022, S. 76).

Die Bedeutung von Arbeit für jeden einzelnen variiert individuell. Trotzdem ist für die meisten Mitarbeitenden das Gefühl und die Erfahrung, etwas Sinnvolles für ein Unternehmen bezie- hungsweise für die Gesellschaft zu leisten, enorm wichtig. Umgekehrt führt Sinnlosigkeit und innere Leere zu Minderwertigkeitsgefühlen und schlimmstenfalls sogar zu psychischen Er- krankungen. Das Gefühl von Sinnlosigkeit zeigt sich oft in Langweile und Gleichgültigkeit. Sinnerfüllung hingegen beschreibt Rehwaldt als eine individuelle Erfahrung von Bedeutsam- keit, Zielorientierung, Zugehörigkeit und Kohärenz in Bezug auf Persönlichkeit und Lebensein- stellung im Rahmen der aktuellen Arbeitstätigkeit. Ausschlaggebend für die Sinnkonstruktion in Unternehmen sei dabei erstens die Kommunikation über die Bedeutung des angestrebten Ziels, zweitens die kommunikative Einbettung der Aufgabe in einen Gesamtkontext sowie drit- tens eine Übereinstimmung der Werte der Mitarbeitenden mit den Zielen und Werten des Un- ternehmens. Wichtig ist dabei, dass das übergeordnete Ziel den persönlichen Werten der Mit- arbeitenden nicht widerspricht. Diskrepanzen zwischen Ziel und persönlichen Werten verhin- dern das Sinnempfinden. Passen Werte und Ziel hingegen zusammen, ist eine Identifikation möglich und Sinn entsteht (2019, S. 6).

Von Wissmann et al unterstreichen die Wichtigkeit der Sinngebung, insbesondre auch für die jüngeren Generationen. Die Aussicht auf eine sinnvolle und erfüllende Arbeit sei für die Gene- ration Y (Geburtsjahrgänge zwischen 1980 und 1994) und Z (Geburtsjahrgänge ab 1995), ger- ne als digital Natives bezeichnet, wesentlich. Interessante und herausfordernde Arbeitsinhalte, die Erfolgserlebnisse ermöglichen, sind entscheidend und werden als motivierend erlebt (2021, S. 10).

Neben der Zunahme an Bedeutung für die Digital Natives, verstärkt auch der aktuelle Wandel die Dringlichkeit nach Orientierung und Sinn. Spätestens seit der digitalen Transformation ist Wandel zu einer Konstante geworden. Damit alle Mitarbeitenden zeitnah über die relevanten Informationen verfügen und Unsicherheiten vermieden werden, muss die Führungskraft Transparenz schaffen und Orientierung und Sinn (im Berufsalltag) geben (Heerwagen et al., 2023, S. 40).

Simon Sinek ist auf die Frage nach dem Warum im Rahmen seiner Studie zum Erfolg aller grossen und inspirierenden Unternehmen, Organisationen und Persönlichkeiten gestossen und hat festgestellt, dass sie alle nach demselben Prinzip denken, handeln und kommunizie- ren. Egal ob Apple, Martin Luther King oder die Gebrüder Wright – sie alle haben ein Ziel, ei- nen Glauben, eine Ideologie, die sie verfolgen. Und das unterscheidet sie von allen anderen. Mit seinem Modell „The Golden Circle“ erklärt Sinek, warum es manche Führungspersönlich- keiten schaffen, andere Menschen zu inspirieren und andere nicht. Gemäss Sinek können Führungskräfte viel mehr erreichen, wenn wir alles, was wir tun mit der Frage nach dem "WHY" (warum wir etwas tun) beginnen (2009, S. 42).

Jede Organisation bewegt sich auf drei Ebenen: was wir tun, wie wir es tun und warum wir es tun. Und dabei können nur sehr wenige klar formulieren, warum sie das tun, was sie tun. Das Warum führt zu einem viel tieferen Verständnis dessen, was uns motiviert und inspiriert und gibt dem Argument einen tieferen, emotionaleren und daher letztlich grösseren Wert (Sinek et

al., 2018, S. 26). Die Funktionsweise des goldenen Kreises entspricht dabei der Funktions- weise des menschlichen Gehirns. Der äussere Ring des Goldenen Kreises – das Was – ent- spricht dem äusseren Teil des Gehirns, dem Neokortex. Der Neokortex ist der Teil des Ge- hirns, der für das rationale und analytische Denken zuständig ist. Damit werden Daten und Fakten, Eigenschaften und Vorteile verstanden und dieser Teil ist ebenso verantwortlich für die Sprache. Die beiden inneren Ringe des goldenen Kreises – das Warum und das Wie – entsprechen dem inneren Teil des Gehirns, dem limbischen System. Dieser Teil vom Gehirn ist für das Verhalten, für die Entscheidungen und ebenso für all die Gefühle zuständig wie etwa Vertrauen und Loyalität. Im Gegensatz zum Neokortex hat das limbische System keine Sprachfunktion. Das ist der Teil, dem das »Bauchgefühl« entspringt. Es geht um unsere Ge- fühle, wenn Entscheidung getroffen werden, die nicht mit Worten erklärt werden können. Wenn also das limbische System adressiert wird, gelingt der Einfluss direkt in die Schaltzentrale der Entscheidungen (Sinek et al., 2018, S. 29).

Weber nimmt diesen Punkt auf im Rahmen vom emotionalen Storytelling in der Kommunikati- onsarbeit. Ein bestimmtes Thema lässt sich am besten durch Geschichten kommunizieren und veranschaulichen. Dabei werden die wichtigsten Werte, gewünschte Orientierungen und Ver- haltensweisen durch Geschichten und Bilder deutlicher vermittelt, denn sie werden sogleich limbisch verankert. Wenn also die Mitarbeitenden mit einer grossen Anzahl von rationalen In- formationen konfrontiert werden, werden diese im Neocortex verarbeitet. Aber ein bestimmtes Verhalten oder Entscheidungen wird damit nicht hervorgerufen. Dazu braucht es das limbische System, das mit Emotionen adressiert werden. Weber bringt es dahingehend auf den Punkt, als er den Menschen als emotionales Wesen mit Vernunft und nicht als rationales Wesen be- zeichnet. Wenn wir also Veränderungen initiieren wollen, ist es sinnvoll mittels Geschichten und Bildern die nötigen Emotionen zu erzeugen, damit im limbischen System der Mitarbeiten- den das gewünschte Verhalten hervorgerufen und die Entscheidung getroffen wird (Weber, 2021, S. 30).

Stock-Homburg und Groß bringen neben den positiven Auswirkungen, die das Storytelling er- öffnet allerdings auch das Risiko auf, dass Führungskräfte Mitarbeiter damit gezielt manipulie- ren können. Es kann beispielsweise suggeriert werden, dass die Mitarbeitenden die Hauptrolle

in der Geschichte spielen. Die Beteiligung allerdings einseitig oder gar imaginär stattfindet. Oder die Realität wird bewusst zu positiv dargestellt. Sollte das manipulative Storytelling ent- larvt werden, wird die Authentizität der Führungskraft geschädigt. Entsprechend sind ethische Standards beim Storytelling zu berücksichtigen (2019, S. 605).

Zusammenfassend bestätigen sämtliche Autoren die Wichtigkeit nach dem Sinn, dem Wa- rum. Insbesondere für die neueren Generationen und in Zeiten von stetem Wandel, geprägt von Unsicherheiten, ist der Fokus auf Sinn entscheidender als auf Ziele. Voraussetzung dafür ist allerdings, dass die Führungskraft selbst das Warum versteht und in der Lage ist, dies klar zu formulieren. Dann wird es möglich, Entscheidungen bewusster zu treffen und andere zu inspirieren. In Bezug auf die Forschungsfrage bedeutet das, dass die Frage nach dem Sinn der Strategie oder dem Vorhaben, die Führungskraft erst für sich beantworten muss, damit diese auf emotionale Weise an die Mitarbeitenden kommuniziert werden kann. Wenn Füh- rungskräfte und Mitarbeitende die Frage nach dem Sinn, dem Warum, verstanden haben, wird ein zielstrebiges und bewusstes Vorgehen in die Zukunft ermöglicht.

2.3 Selbstwirksamkeit

Nachdem auf die Aspekte von Zuversicht, Grundhaltung, sowie Sinn und Orientierung einge- gangen wurde, folgt die Bearbeitung vom Effekt der Selbstwirksamkeit und wie diese von Füh- rungskräften gefördert werden kann.

Selbstwirksamkeit wird in der sozial-kognitiven Lerntheorie von Albert Bandura als subjektive Erwartung einer Person definiert, die ein bestimmtes gewünschtes Verhalten aufgrund der ei- genen Kompetenzen erfolgreich ausführen kann. Dabei muss diese Erwartung nicht zwingend mit den tatsächlich vorhandenen Kompetenzen einer Person übereinstimmen, es zählt allein

„die subjektive Einschätzung der persönlichen Handlungsfähigkeit“. Vereinfacht gesagt, der Glaube einer Person, dass sie fähig ist, eine bestimmte Aufgabe in einem bestimmten Kontext erfolgreich zu erledigen. Die Selbstwirksamkeit kann durch Lernen am Modell, Überzeugun- gen anderer und aber am stärksten durch eigene Erfahrungen beeinflusst und verändert wer- den. Die Beobachtung der Folgen eines Verhaltens einer anderen Person, kann dazu beitra- gen, ob ein neues Verhalten gelernt oder ein bestehendes Verhaltensmuster verändert wird. Den wirkungsvollsten Effekt am Modelllernen wird erzielt, wenn das Modell möglichst ähnlich zur lernenden Person ist. Aber auch das Lernen durch positives Feedback, das Vertrauen anderer in die eigenen Kompetenzen hat einen positiven Einfluss auf die Selbstwirksamkeit. Die wirkungsvollste Beeinflussung von Selbstwirksamkeit ist aber, eigene Erfahrung zu ma- chen, dass durch das eigene Handeln schwierige Anforderungen selbständig bewältigt werden können. Dabei ist es wichtig, dass festgelegte Ziele herausfordern, jedoch erreichbar sind und somit eine erfolgreiche Erfahrung gemacht werden kann. Denn treten wiederholt Misserfolge auf, hat dies negative Auswirkungen auf die persönliche Selbstwirksamkeitserwartung (Braun und Mihailović, 2022, S. 17).

Jerusalem fasst ausführliche empirische Studien von Bandura mit Kindern in Schulen zusam- men und zeigt eine empirische Evidenz, dass Selbstwirksamkeitserfahrungen einen eigen- ständigen Beitrag zu Leistungserfahrungen haben und nicht einfach Ausdruck der intellektuel- len Fähigkeiten sind. Bei gleicher Fähigkeit zeichnen sich Kinder mit höheren Selbstwirksam- keit gegenüber solchen mit niedriger Selbstwirksamkeit durch ihre grössere Anstrengung und Ausdauer, ein höheres Anspruchsniveau, ein effektiveres Arbeitszeitmanagement, eine

grössere strategische Flexibilität bei der Suche nach Problemlösungen und bessere Leistun- gen aus.

Die Entwicklung der Selbstwirksamkeit ist durch reziprok verstärkende und abschwächende Prozesse gekennzeichnet. So zeigen Personen mit einer geringen Selbstwirksamkeit häufig ängstliches und vermeidendes Verhalten, wodurch auch zukünftige Situationen vermieden werden, die die Selbstwirksamkeit beeinflussen. Demnach können die Quellen der Selbstwirk- samkeit seltener genutzt werden.

In Bezug auf die Rahmenbedingungen weist Jerusalem darauf hin, dass Selbstwirksamkeit nicht die einzige Einflussvariable für Lernen und Leistung sei. Vielmehr wird Leistungsverhal- ten auch von Vorwissen, von Fähigkeiten und den erwarteten Konsequenzen sowie deren Anreizen mitbestimmt. Wenn beispielsweise Vorwissen und Fähigkeiten nicht gegeben sind, nutzt Selbstwirksamkeit relativ wenig, da sie eine deutliche Überschätzung der eigenen Mög- lichkeiten bedeutet. Weiter ist Selbstwirksamkeit nicht zielführend, wenn sie sich auf Fähigkei- ten bezieht, die zur Erreichung bestimmter Ereignisse inadäquat sind.

Später hat Bandura die individuelle Selbstwirksamkeit auf ein kollektives Konstrukt erweitert. Selbstwirksamkeit bezieht sich also nicht nur auf die Überzeugung einer Person, sondern auch auf die Einschätzung der Gruppen-Selbstwirksamkeit, die sich aus der Koordination und Kom- bination der verschiedenen individuellen Ressourcen zu einem gemeinsamen Wirkungspoten- zial ergibt. Die Gruppe, deren Mitglieder Vertrauen in die Teamressourcen haben können, ent- wickeln gemäss dem Ansatz eine optimistische Auffassung von der Bewältigung zukünftiger, stressreicher Ereignisse, die die ganze Gruppe betreffen (Jerusalem, 2002, S. 38-50).

Im Kontext von Leadership erwähnen Reichart und Pusch, dass aktives Training von Selbst- wirksamkeit zum Beispiel in Mitarbeitergesprächen aufgenommen werden können. Erfolge mit den dazu beigetragenen Kompetenzen und Fähigkeiten des Mitarbeitenden sollen dabei in den Fokus gestellt werden. Es ist wichtig zu verstehen, worauf der Mitarbeiter im Alltag seinen Einfluss ausgeübt hat, und zwar im Kleinen wie auch im Grossen. Denn je mehr wir unseren Fähigkeiten vertrauen, desto wirksamer zeigt sich das Verhalten und desto besser können wir schwierige Situationen bewältigen. Für das Lernen am Modell können wiederum zum Beispiel Menschen beobachtet werden, wie diese sich in bestimmten Situationen verhalten. Des Wei- teren führen Reichart und Pusch aus, kann Selbstwirksamkeit gesteigert werden, indem Mit- arbeitenden sich immer wieder aus der Komfortzone hinausbewegen. Stets gleiche Abläufe und Aktivitäten führen dazu, dass sich nicht genutzte Verbindungen abbauen, die eigentlich unsere Potentiale bedeuten. Damit wird in alten Mustern verharrt und die Kapazitäten des Gehirns und damit Chancen für Wachstum können nicht genutzt werden (2022, S.198- 201).

Selbstvertrauen und Selbstwirksamkeit sind konzeptionell nicht identisch. Selbstvertrauen ist ein generisches Kompetenzgefühl, das als persönliche Eigenschaft betrachtet wird und daher nicht veränderbar ist. Im Gegensatz von Selbstwirksamkeit, als ein persönlicher Glaube über die eigene Selbstkompetenz. Diese kognitive Einschätzung ist veränderbar und abhängig von den entsprechenden Bedingungen. Trotz der Unterschiede erwähnt McCormick die Verbin- dung, dass Kompetenz, die für eine Situation erforderlich ist, vom Selbstvertrauen der Person beeinflusst wird. Das heisst, dass eine Person mit hohem Selbstvertrauen wahrscheinlich auch eine hohe Selbstwirksamkeit hat. Gemäss der Selbstwirksamkeitstheorie trägt das Selbstver- trauen jedoch nicht direkt zum Erfolg bei. Vielmehr ist der Glaube einer Person an die Fähig- keiten, eine bestimmte Aufgabe erfolgreich zu meistern, der entscheidende kausale Faktor (McCormick et al. 2002, S. 35-37).

Die zitierten Autoren teilen die Einschätzung, dass die eigene Überzeugung, eine schwierige, herausfordernde Situation aus eigener Kraft zu bewältigen, das Leistungsergebnis positiv be- einflusst. Im Kontext der Forschungsfrage ist es also wertvoll, die Selbstwirksamkeit nicht nur der einzelnen Mitarbeitenden, sondern auch vom Team positiv zu beeinflussen. Die stärkste Wirkung der Beeinflussung wird dabei erzielt, wenn Erfahrungen mit Erfolgserlebnissen ge- macht werden, die die Selbstwirksamkeit bestärken. Sind die Kompetenzen allerdings nicht gegeben, ist auch der Effekt der Selbstwirksamkeit beschränkt. Das heisst, die Führungsper- son muss auch dafür sorgen, dass die Fähigkeiten vorhanden sind, um die gewünschten Auf- gaben entsprechend bewältigen zu können und nötigenfalls die Mitarbeitenden dahingehend zu fördern und entwickeln.

3 Auswertung und Handlungsempfehlungen

Damit der Mensch nicht in eine passive Rolle gedrängt und mit der Welt transformiert wird, ist aktives Gegensteuern nötig, denn die Zukunft kann gestaltet werden. Das ist die Aufgabe von Leadership. Einzelne Menschen, Gruppen, Unternehmen, Gesellschaften, Staaten bis zu Weltgemeinschaft müssen handeln, pragmatisch und strategisch zugleich in den aktuellen Entwicklungen Verantwortung übernehmen (Eberspächer-Roth und Stegert 2021, S. 23).

Die Transformation bringt also auch ein neues Verständnis von Führung auf. Die Führungs- kräfte sehen sich zunehmend in der Verantwortung des Veränderungsbegleiters, einem Coach und Vermittler. In die Zukunft mit dem Blick nach vorne, zuversichtlich und handelnd mitge- stalten. Eine in die Zukunft zugewandte Haltung nicht von aussen, sondern von innen finden. Zuversicht entsteht und wächst (Eberspächer-Roth und Stegert, 2021, S. 27).

Dabei geht Zuversicht weiter als Optimismus. Wie Eberspächer-Roth und Stegert treffend be- schreiben, handelt es sich um einen klaren Blick für den Ernst der Lage, sich aber zugleich nicht lähmen lassen, sondern die Spielräume nutzen, um das bestmögliche in der Situation zu erreichen.

Dass jede Führungskraft für sich erstmal die zuversichtliche Haltung entdecken und leben muss, bevor eine Beeinflussung der Mitarbeitenden stattfinden kann, hat die Beleuchtung der in Zuversicht enthaltenen Aspekte gezeigt. Eine gute Führungsperson muss bei sich selbst anfangen, sich der Grundhaltung, dem Sinn und Selbstwirksamkeit bewusst sein, erst dann ist Potential da, für eine gute und erfolgreiche Führungsperson mit positivem Effekt auf die ein- zelnen Mitarbeiter und das Team.

Aus der Sicht der Autorin ist der Ansatz von Zuversicht sinnvoll in den Alltag zu integrieren und äusserst hilfreich in schwierigen, herausfordernden Zeiten. Den Blick weg von den Prob- lemen und den negativen Aspekten zu nehmen, hin in die Zukunft und des möglich Beeinfluss- baren. Die innere Haltung wie wir schlussendlich damit umgehen, ist dabei entscheidend,

Zuversicht bringt mehr Leichtigkeit ins Leben und bindet keine Energie, sondern setzt sie frei. Auf die Selbstreflexion und Wirkung von einem selbst gegenüber anderen und wie Mitarbei- tende befähigt werden mit Herausforderungen umzugehen, sollte mehr Zeit und Beachtung im Rahmen von erfolgreichem Leadership eingeräumt werde. Die Gefahr ist da, das Thema im Alltag durch akut dringendere Themen untergehen zu lassen. Aber um als Führungsperson mittel- und längerfristig im Team und in der Organisation erfolgreich zu sein, ist es wichtig, diesen Themen genug Platz und Bedeutung einzuräumen.

Denn was wir über die Unternehmensstrategie oder andere Menschen denken, beeinflusst das Verhalten, wird unbewusst wahrgenommen und hat damit Auswirkungen auf andere. So hat ein positives Menschenbild eine grosse Kraft auf andere. Wenn also die Haltung der Mit- arbeitenden positiv beeinflusst werden soll, setzt dies voraus, dass sich die Führungsperson ihrer Grundhaltung bewusst ist, diese allenfalls zu ändern versucht, damit Veränderungen ini- tiieren werden können. Erst dann kann das Umfeld, das heisst die Mitarbeitenden positiv be- einflusst werden.

Am Effekt der positiven Grundhaltung oder Selbstwirksamkeit allerdings wird kritisiert, dass Fachkompetenz greifbarer und relevanter für die erfolgreiche Zieleerreichung ist. Dabei ist festzuhalten, dass die notwendigen Fähigkeiten, insbesondere die digitale Kompetenz als Grundlage vorhanden sein muss, um die Arbeit erledigen zu können. Dies ist die primäre

Aufgabe von Führungskräften zur Befähigung und Entwicklung der Mitarbeitenden. Dieser As- pekt wurde im Rahmen dieser Arbeit nicht betrachtet und als Voraussetzung angenommen. Lebenslanges Lernen ist notwendig, um mit den Entwicklungen Schritt halten zu können. Dar- über hinaus kann aber mit einer positiven Grundhaltung und einer positiven Fehlerkultur Leis- tungspotentiale aktiviert und Innovationen resp. nachhaltiges Wachstum entscheidend beein- flusst werden (Heerwagen et al. 2023, S, 44/45).

Bei aller Zuversicht und Positivität gilt aber stets, nichts vorzugaukeln und nur noch positiv zu kommunizieren. Wichtig ist dabei authentisch, verinnerlichte und ehrlich gemeinte Haltung und Kommunikation!

3.1 Handlungsempfehlungen zur Stärkung von Zuversicht

Wie bereits ausgeführt, heisst Menschen führen, immer zunächst sich selbst zu führen. Zu wissen, wer man selbst ist, was man will und wohin man will. Anders gesagt, der Einfluss einer Führungskraft auf Mitarbeitende beginnt bei sich selbst. Denn wenn die Führungskraft nicht bei sich selbst beginnt, die eigenen Bedürfnisse zu verstehen und sich selbst (statt andere) für deren Befriedigung verantwortlich zu machen, geht das verloren, was eine Führungskraft wirk- lich sein sollte: ein persönliches Vorbild. Auch die Gefühle sind übertragbar, wie Bohlmann erläutert, sind Emotionen einer Führungskraft nämlich als Spielgelneuronen "ansteckend" auf die Mitarbeiter und verursachen eine Art viralen Effekt (2021, S. 73).

In diesem Kapitel folgen auf die im Verlauf dieser Literaturarbeit beleuchteten Aspekt von Zu- versicht und die daraus verbundenen Erkenntnisse, mögliche Anregungen und konkrete Tipps für die Führungsperson selbst und wie Mitarbeitende hinsichtlich Zuversicht positiv beeinflusst werden können.

3.1.1 Handlungsfeld positive Grundhaltung

In diesem Abschnitt werden Übungen und Anregungen ausgeführt, die im Führungsalltag pra- xisorientiert unterstützen können, um eine positive Grundhaltung bei sich selbst, Mitarbeiten- den zu erzeugen und damit die Stimmung im Team zu fördern. Manche der genannten Punkte dienen zur Reflexion, andere zeigen konkrete Handlungsmöglichkeiten auf.

Wenn jetzt darüber nachgedacht wird, in Zukunft positiver zu kommunizieren, wäre folglich der erste Schritt, sich ein persönliches Idealbild einer positiven Führungskraft vorzustellen und sich diesem Schritt für Schritt anzunähern. Darüber hinaus kann mit der Hilfe und Orientierung an positiven Leitsätzen die Stimmung beeinflusst werden, um mit mehr Zuversicht ans Werk zu gehen (in Anlehnung an Hüber, 2022, S. 28, Zbinden 2022, S, 233, Bohlmann 2021, S.

141):

- Klären der eigenen Haltung, die innere Haltung wird sichtbar wahrgenommen. "Wie denke ich über andere?", "wie gehe ich herausfordernde Themen an?» "wo- rin sehe ich den wichtigsten Beitrag als Führungskraft, damit in meiner Organisa- tion mehr Zuversicht herrscht?" Unterstellen Sie jedem Menschen grundsätzlich eine positive Gesinnung und Absicht, im Rahmen seiner Möglichkeiten. Sich bei Begegnungen immer wieder fragen: "was kann ich heute von diesem Menschen lernen?"

- Fokus auf vorhandene Stärken und Ressourcen legen: "Was läuft in meiner Führungsrolle richtig gut und soll auch so bleiben?", "über welche Fähigkeiten und Kompetenzen als Führungskraft verfüge ich, um mehr Zuversicht auszustrah- len?", "was gibt mir Energie, was mache ich gerne?"

- Sich füreinander Zeit nehmen und interessieren: Manchmal reicht es aus, dass gefragt wird: "Wie geht es Dir?" Damit ist gemeint, sich für einen Moment die Zeit zu nehmen und zu ergründen, wie es dem anderen wirklich geht. Die reine Wahrnehmung des Gefühls und der Bedürfnisse des Gegenübers kann helfen, die Situation richtig einzuschätzen.

- Dankbar sein: Dankbarkeit ist ein Energiespender. Bei Menschen ist beobacht- bar, wie sich der Herzschlag verändert, wenn Dankbarkeit in den Gedanken auf- genommen wird. Der Herzschlag wird gleichmässiger und ruhiger. Dankbarkeit erzeugt bei viele Menschen ein Lächeln im Gesicht, das ansteckend wirkt.

- In Lösungen denken: sich von einer ausschliesslich pessimistischen Haltung verabschieden und stattdessen zu fragen: "Was kann ich dafür tun, dass es klappt?" Mehr über Lösungen nachdenken und weniger über Probleme. Die Frage: "wie konnte es dazu kommen?" kann zu einer ersten guten Analyse füh- ren. Die Frage "was machen wir daraus?" bringt einem schlussendlich wirklich weiter.

- Aus Fehlern lernen: neue Erfahrungen erweitern den Horizont und Herausforde- rungen lassen wachsen.

- Prozesshaftes Denken: in Etappen denken und sich freuen, wenn Meilensteine erreicht werden. Damit werden auch schwierige Projekte leichter.

- Sich gegenseitig helfen: Altruistische Handlungen graben sich tief in unser Er- fahrungsgedächtnis ein und werden dort stark emotional verknüpft mit gebraucht werden, Freude und Dankbarkeit.

- Die Arbeit besteht nicht nur aus Arbeit: die kleinen Freuden des Alltags zulas- sen, Platz für Spass und Smalltalk einräumen.

Wenn die Grund- und Leitsätze in den Führungs- und den persönlichen Alltag integriert werden können, wird sich die Haltung verändern. Die Veränderung soll reflektiert und die eigenen Vor- urteile regelmässig überprüft und damit eine neue Wirklichkeit geschaffen werden.

Trotz aller Positivität ist es wichtig, negative Emotionen nicht zu unterdrücken. Denn auch diese haben ihre Berechtigung und ernstzunehmende Gründe. Es ist also entscheidend ein ausgewogenes Management von Emotionen insbesondere für die Authentizität der Führungs- kraft. Wirkt die Führungsperson aufgesetzt? Kann man sich auf die Authentizität in schlechten Zeiten und eine ehrliche Rückmeldung verlassen (Hübler, 2022, S. 25)?

3.1.2 Handlungsfeld Sinn und Orientierung

Im Kapitel 2.2 zum Sinn und der Orientierung als Teilaspekt von Zuversicht wurde ausgeführt, wie wichtig es ist, die Frage nach dem Warum zu beantworten, um andere beeinflussen zu können. Im Konzept der Forschungsfrage bedeutet dies, dass jede Führungskraft erst für sich selbst die Frage beantworten sollte. Folgende Übung ausgearbeitet von Zbinden kann helfen, die Frage nach dem Sinn des Lebens und des Tuns zu eruieren (2022, S. 39):

Schritt 1: Einen angenehmen, ungestörten Ort finden

Dies kann ein lauschiges Plätzchen am See sein, ein Spaziergang durch den Wald oder ein ruhiges Zimmer zuhause sein. Finden Sie heraus, ob Sie sich lieber bewegen oder ob Sie einfach still dasitzen möchten.

Schritt 2: Die Frage nach dem „Warum“

Stellen Sie sich mit Blick auf Ihr eigenes bisheriges Leben folgende Fragen: „Warum bin ich hier? Warum stehe ich jeden Morgen auf?“ Wenn Sie die Sinnfrage auf die Rolle als Führungs- kraft fokussieren, stellen Sie sich die Frage wie folgt: „Warum habe ich die Führungsrolle inne? Was gibt mir Sinn, Energie und Kraft." Nehmen Sie sich genügend Zeit und Raum, die Fragen zu reflektieren, Vergangenes in Gedanken zu überdenken und klaren Antworten nachzugehen.

Schritt 3: Das „Warum“ prägnant benennen

Formulieren Sie einen kurzen, prägnanten Satz dazu. Der Satz sollte die Essenz Ihrer Refle- xion zu Ihrem „Warum“ sein. Schreiben Sie den Satz auf. Schließen Sie danach die Augen und atmen Sie mehrmals tief ein und aus. Wiederholen Sie dabei Ihren Satz mehrmals. Zuerst laut, dann leise. Wie fühlen Sie sich mit diesem Satz?

Schritt 4: Ein Symbol für das "Warum" aussuchen

Dies kann ein schöner Stein sein oder ein besonderer Gegenstand, der Sie an Ihr „Warum“ erinnert. Blicken Sie während Ihres Alltags immer wieder auf Ihr Symbol, insbesondere in her- ausfordernden oder hektischen Situationen. Beobachten Sie, was sich positiv verändert, wenn Sie sich immer wieder an den Sinn Ihres Wirkens erinnern.

Überlieferung der Inhalte durch Storytelling

Sind die Fragen nach dem Warum für sich geklärt und reflektiert, bietet sich Storytelling als Instrument an, um Strategie, Ziele und Werte einer Organisation auf emotionale Art und Weise den Mitarbeitenden zu kommunizieren. Dabei wird explizites und implizites Wissen in Form von Metaphern, Erlebnissen und Erfahrungen weitergegeben. Komplexe Inhalte werden dabei so aufbereitet, dass sie für die jeweilige Zielgruppe verständlich und anschlussfähig sind. Im Gegensatz zu rein rational vermittelten Informationen, die in erster Linie kognitiv verarbeitet werden, zielt das Storytelling auf die emotionale Ebene ab, um Botschaften nachhaltig zu sen- den. Denn gute Geschichten ziehen uns in ihren Bann, überzeugen uns emotional – noch bevor wir rational alle Details überhaupt begreifen. (Stock-Homburg und Groß, 2019, S. 604).

Zusammenfassend gilt es folgende Punkte in der Kommunikation zu beachten, die Mitarbei- tende emotional mitnehmen sollen (in Anlehnung an Heerwagen et al. 2023, S. 25 – 27):

- Stellen Sie sicher, dass Sie selbst Inhalte sowie Zweck und Ziele der Strategie verstanden haben und authentisch vertreten können.

- Fragen Sie sich vorab, mit welcher Emotion die Zuhörenden das Meeting verlas- sen sollen. z.B. "Ja, das könnte klappen", "da will ich dabei sein", "wir stemmen das gemeinsam"

- Entscheiden Sie sich für einen emotional geprägten Satz. Es geht nicht darum, dass dieser Satz ausgesprochen wird. Aber wenn Sie diesen Satz vor Augen ha- ben, wird er Ihre Körpersprache und Formulierungen prägen und authentisch die gewünschte Wirkung erzeugen.

- Die Inhalte durch Bilder oder Texte visualisieren.

- Strategieinhalte werden häufig als abstrakt und schwer fassbar empfunden. Vie- len Mitarbeitenden fällt es daher schwer, die Wirkung und Relevanz der Strategie auf das eigene Arbeitsumfeld zu verstehen. Versuchen Sie diese Lücken durch eigene Erklärungen zu schließen.

- Verstärken Sie die Wirkung, indem Sie die Mitarbeitenden mitwirken lassen.

3.1.3 Handlungsfeld Selbstverwirklichung

Reichart und Pusch erwähnen, dass es im Kontext von Leadership wichtig ist, dass aktives Training von Selbstwirksamkeit zum Beispiel in Mitarbeitergesprächen aufgenommen wird. Er- folge mit den dazu beigetragenen Kompetenzen und Fähigkeiten des Mitarbeitenden sollen dabei in den Fokus kommen. Es ist von Bedeutung zu verstehen, worauf der Mitarbeiter im Alltag seinen Einfluss ausgeübt hat, und zwar im Kleinen wie auch im Grossen. Denn je mehr wir unseren Fähigkeiten vertrauen, desto wirksamer zeigt sich das Verhalten und desto besser können wir schwierige Situationen bewältigen.

Folgende Punkte helfen Selbstwirksamkeit mit den Mitarbeitenden zu reflektieren und zu stär- ken (Reichhart und Pusch, 2022, S.198- 201):

Reflexion Selbstwirksamkeitserfahrungen:

Als Basisfrage, um sich Selbstwirksamkeit bewusst zu machen, ist die Frage nach bereits er- folgreich überwundenen Herausforderungen, die dem aktuellen Problem ähneln. Dabei geht es nicht zwingend um grosse Herausforderungen. Es haben alle schon unbekannte Situatio- nen bewältigt, z.B. Autofahren, Prüfungen etc. Bei der Frage geht es darum, herauszufinden, was geholfen hat, diese Herausforderung zu meistern. Es hilft, diesen Situationen nachzuge- hen, inklusive der damaligen Gedanken.

Folgende Fragen können die Reflexion unterstützen:

- Welche Herausforderungen haben Sie bereits gemeistert?

- Worauf sind Sie stolz?

- Waren Sie schon einmal in einer ähnlichen Situation?

- Wie sind Sie damals damit umgegangen?

- Was haben Sie dafür getan, dass es Ihnen wieder besser ging?

- Was hat Ihnen dabei geholfen?

Kompetenzen aufbauen:

Selbstwirksamkeit hängt auch von tatsächlichen Kompetenzen ab und darf nicht in eine Selbst- überschätzung oder Selbstunterschätzung abfallen. Voraussetzung für die Selbstwirksamkeit ist, die Kompetenzen durch Lernen und Übung aufzubauen, Für Führungskräfte ist es wichtig, im Rahmen der Mitarbeiterentwicklung zu prüfen, wo welche Kompetenzen aufgebaut oder weiterentwickelt werden müssen, damit die Mitarbeitenden bestens gerüstet sind. In Zeiten der digitalen Transformation ist lebenslanges Lernen angesagt. Das heisst, sich die Zeit im hektischen Alltag zu nehmen, um die neusten Entwicklungen zu verstehen und vorantreiben zu können.

Vorbilder suchen:

Wie im Kapitel 2.3 ausgeführt, kann individuelle Selbstwirksamkeit auch durch Lernen am Mo- dell steigen. Im Gespräch kann die Führungskraft mit dem Mitarbeitenden anhand einer Be- obachtungsaufgabe herausfinden, wie sich Menschen, die einem idealerweise besonders äh- neln, aus dem Umfeld bei Schwierigkeiten verhalten. Unterstützende Fragen dazu:

- Was machen diese Personen anders?

- Was machen sie, was man sich selbst nicht traut?

- Wie gehen sie vor, was tun sie konkret?

- Wie gehen sie mit schwierigen Situationen um?

- Welche Bewältigungsstrategien nutzen sie?

- Woran glauben sie und wovon sind sie überzeugt

Positive Emotionen und Erwartungen:

Positive Erwartungen von anderen an die Leistungsfähigkeit strahlt auf andere ab. Insbeson- dere, wenn die Erwartungen in Form von Ermutigungen geäussert werden. Denn positive Emotionen stärken grundsätzlich die Selbstwirksamkeit. Die Führungskraft kann also mit dem Mitarbeitenden klar und ermutigend vereinbaren, welche Erwartungen und welche Ziele er- reicht werden sollen und können. Weiter beflügelt eine gute Stimmung, Herausforderungen erfolgreich zu meistern. Ein gutes Betriebsklima ist mitunter entscheidend und sollte von den Führungskräften gefördert werden.

4 Fazit

Die Forschungsfrage der Seminararbeit "Wie kann Leadership Zuversicht bei Mitarbeitenden positiv beeinflussen?" hat die Autorin mittels der Ausführungen für die in dieser Arbeit definier- ten Aspekte von Zuversicht erläutert und anhand von konkreten Handlungsempfehlungen be- antwortet.

In der VUCA geprägten Welt bekommt Führung eine stärkere Bedeutung als je zuvor. Je vola- tiler, unbestimmbarer, komplexer und auch widersprüchlicher das Umfeld der Unternehmen wird und je stärker sich die Mitarbeitenden mit dauerhaften Veränderungen konfrontiert sehen, umso mehr sehnen sich Mitarbeitende nach Halt und Orientierung. Zuversicht hilft unter diesen Umständen mit Vertrauen, sich auf eine positive Entwicklung hinzubewegen und diese ent- sprechend mitzugestalten.

Führungskräfte beeinflussen durch Ihr eigenes Verhalten tagtäglich Menschen. Es ist ent- scheidend, dass sich die Führungsperson selbst der Grundhaltung, Sinn und Orientierung so- wie der Selbstwirksamkeit bewusst ist. Denn wenn Veränderung bewirkt werden will, ist der Anfang immer bei sich selbst.

Es ist viel Literatur zu verschiedene Führungsansätze wie z.B. menschliche Führung und po- sitive Leadership, die die positiven Emotionen in den Vordergrund stellen. Positive Emotionen können durchaus anspornen und die Leistung steigern. Eine positive Grundhaltung allein reicht aber noch nicht aus, sondern es ist wie so oft ein Zusammenspiel von verschiedenen Faktoren entscheidend.

Neben der positiven Grundhaltung ist im Kontext von Zuversicht wichtig zu verstehen, wohin die Reise geht und die Handlungen entsprechend ausgerichtet werden sollen. Die Sinngebung im Kontext von Arbeit, weil nicht mehr primär auf Überleben und sich ernähren können ausge- richtet, hat gemäss der Meinung der Autorin an Bedeutung zugenommen. Wenn Führungs- kräfte eine Veränderung bei Mitarbeitenden bewirken wollen, muss also auch klar das Warum verstanden und kommuniziert werden können. Das Warum inspiriert und adressiert die Emo- tionen und damit das limbische System im Gehirn, das verantwortlich ist für unsere Gefühle und Entscheidungen. Wenn sich Führungskräfte und Mitarbeitende über den Sinn - sich die Frage vom Warum beantworten können - bewusst sind, ist eine handelnde positive Haltung in die Zukunft gerichtet möglich. Mit dem dritten erläuterten Aspekt der Selbstwirksamkeit soll weiter die Leistungserbringung werden. Hilfreich im Rahmen der Selbstwirksamkeit, aber auch mit Auswirkungen auf die Grundhaltung erscheint der Autorin zudem, sich auf den Bereich zu konzentrieren, der effektiv durch das eigene Verhalten beeinflusst werden kann.

Wenn Führungspersonen es schaffen Fokus und Orientierung zu geben, das Big Picture sowie die Zusammenhänge und deren Verwirklichung ermöglichen, in einer positiven Atmosphäre von Respekt und Wertschätzung mit Vertrauen und Eigenverantwortung gefordert werden, dann wird jeder einzelne Mitarbeiter zum Problemeigner, mit dem Anreiz, sich selbständig um eine Lösung zu kümmern und die Organisation mit eigenem Beitrag weitertreibt.

4.1 Weitere Forschungsfragen

Auf folgende Themen wurde im Rahmen dieser Seminararbeit nicht eingegangen, könnten in einer weiterführenden Arbeit jedoch untersucht werden:

Gibt es geschlechterspezifische Unterschiede zu den definierten Aspekten von Zuversicht. Haben Männer gegenüber Frauen tendenziell eine andere Grundhaltung und Selbstwirksam- keit?

Was hat Arbeit 4.0 mit Digitalisierung, Virtualisierung und Dezentralisierung und grundsätzlich für Auswirkungen auf die Psyche?

Ist die Wirkung von Zuversicht auf die Leistungssteigerung empirisch nachweisbar?

4.2 Persönliche Bemerkung zum Thema Zuversicht und Leadership

In der Theorie hört sich das alles sehr gut an, aber wie realistisch ist das im Alltag zu integrie- ren und sich die Zeit zu nehmen, sich selbst mit den entscheidenden und manchmal unange- nehmen Fragen auseinanderzusetzen? Die Grenzen resp. die Möglichkeiten liegen bei einem selbst. Und der Aufwand respektive die Zeit sich diesen Fragen anzunehmen, lohnt sich auf jeden Fall. Einmal für sich selbst, aber auch im Kontext Leadership und erfolgreiche Weiter- entwicklung der Mitarbeitenden und des Teams.

In schwierigen und herausfordernden Projekten hat die Autorin immer wieder Unterschiede feststellen können, dass Projekte „anstrengender oder weniger erfolgreich liefen je nachdem welche Mitarbeiter beteiligt waren. Nicht nur, aber auch aufgrund der Haltung und Herange- hensweise der Arbeitskollegen.

Jede Person entscheidet selbst, ob wir etwas verändern wollen und können. Arbeit an uns ist angesagt, so auch Mut zur Veränderung.

Quellenverzeichnis

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Braun, Ottmar L., und Sandra Mihailović. Positive Psychologie: Digitale Vermittlung von Handlungskompetenzen und Mentaler Stärke. Springer Berlin Heidelberg, 2022.

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Eberspächer-Roth, Daniela, und Gernot Stegert. Leadership für Zuversicht 4.0. Springer Fach- medien Wiesbaden, 2021.

Ebert-Steinhübel, Anja. Learning Leadership. Springer Fachmedien Wiesbaden, 2021. “Emotionale Erschöpfung (Alter: 16–65) | MonAM | BAG.” Ind.obsan.admin.ch, MonAM -

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Heerwagen, Silke, et al. Digitale Transformation wirksam gestalten. Springer Fachmedien Wiesbaden, 2023.

Heinze, Ilka, et al. Risky Stories - Storytelling strategisch im Risiko-, Krisen- und Fehlerma- nagement anwenden. Springer Fachmedien Wiesbaden, 2023.

Hermeier, Burghard, et al. Arbeitswelten der Zukunft. Springer Fachmedien Wiesbaden, 2019. Hübler, Michael. Mit positiver Führung die Mitarbeiterbindung fördern. Springer Fachmedien

Wiesbaden, 2022.

Jerusalem, Matthias. Selbstwirksamkeit und Motivationsprozesse in Bildungsinstitutionen.

Beltz Verlag, 2002.